SesionT5

GRADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRÁCTICAS
COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
Sesión– Motivación

I. Participación en el trabajo: Caso “Hovey & Bear”
Hovey and Bear Company fabrica diversos juguetes de Madera, como animales, juguetes de
tiro y cosas por el estilo. Los juguetes se fabrican por medio de un proceso de transformación que se
inicia en la sala de maderas. Ahí, los juguetes se cortan, selijan y se ensamblan parcialmente.
Luego se meten en laca y se envían a la sala de pintura.
En años anteriores, el proceso de pintura se hacía a mano: cada empleado trabajaba con un
determinado juguete hasta que terminaba de pintarlo. Los juguetes eran sobre todo de dos colores,
aunque algunos necesitaban más colores. Hace unos años, en respuesta a la creciente demanda de
juguetes, se modificó laoperación de pintura de modo que los pintores se sentaran en línea junto a
una banda continua provista de ganchos. Estos ganchos pasaban todo el tiempo delante de los
pintores hasta un horno horizontal alargado. Cada pintor se sentaba en una cabina diseñada para
eliminar los gases e impedir los excesos de pintura. Los pintores tomaban un juguete de una bandeja
contigua, lo colocaban en unaplantilla guía dentro del cubículo de pintura, rociaban el color según
un patrón y luego colgaban el juguete en un gancho de una banda continua. Los ingenieros
calcularon la frecuencia de movimiento de los ganchos para que cada pintor, bien capacitado,
pudiera colgar un juguete pintado en cada gancho antes de que éste pasara de largo.
A los pintores se les pagaba acorde con un plan de bonificación engrupo. Como la
operación era nueva para ellos, recibieron una bonificación por aprendizaje que se terminaría a los
seis meses, periodo para el cual se esperaba que dominaran el proceso, es decir, que pudiera cumplir
con el estándar de producción y obtuvieran una bonificación en grupo cuando lo rebasaran.
En el segundo mes del periodo de capacitación, surgieron problemas. Los pintores aprendían
conmayor lentitud de lo anticipado, y daba la impresión de que su producción se estabilizaría muy
por debajo de lo planeado. Muchos ganchos giraban vacíos. Los pintores se quejaban de que los
ganchos se desplazaban muy rápido y que los ingenieros habían establecido mal la frecuencia de
movimiento. Algunos pintores renunciaron y hubo que reemplazarlos. Esto agravó aun más el
problema de aprendizaje. Elespíritu de equipo que la dirección esperaba desarrollar mediante las
bonificaciones en grupo no era evidente, salvo como expresión de lo que los ingenieros llamaban
“resistencia”. Uno de los pintores, al que el grupo consideraba su líder (y también la dirección), fue
franco al llevar las quejas del grupo al supervisor. Las quejas consistían en que el trabajo era
desordenado, los ganchos sedesplazaban demasiado rápido, el incentivo de pago no se había
calculado correctamente y trabajar tan cerca del horno de secado producía demasiado calor.
Se contrató a una consultora para que trabajara con el supervisor. Esta recomendó que se
reuniera a los pintores para un análisis general de las condiciones de trabajo. Aunque con reservas,
el supervisor estuvo de acuerdo con este plan.
La primerareunión se convocó inmediatamente después de que terminara el turno a las
cuatro de la tarde. Asistieron los ocho pintores. Manifestaron las mismas quejas una vez más: los
ganchos iban demasiado rápido, el trabajo era muy sucio, y la sala, caliente y mal ventilada. Por
alguna razón, era este último factor el que parecía molestar más. El supervisor prometió analizar los
problemas de ventilación ytemperatura con los ingenieros y se programó una segunda reunión. En
los días siguientes, el supervisor sostuvo varias charlas con los ingenieros. Éstos, junto con el

superintendente de la planta, consideraban que se trataba en realidad de una queja falsa y que el
gasto en las medidas correctivas sería prohibitivamente alto.
El supervisor llegó a la segunda reunión con algunos temores. Sin embargo,...