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PROFUNDA RECONSIDERACIÓN Y RADICAL REAJUSTE DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN. DESCRIPCIÓN DEL BUSINESS PROCESS REENGINEERING (REINGENIERÍA DE PROCESOS) DE HAMMER Y CHAMPY. L
El método del Reingeniería del Proceso de Negocio (BPR) es descrito por Hammer y Champy como “la reconsideración fundamental y el reajuste radical de procesos de organización, para lograr la mejoría drástica del desempeñoactual en costo, servicios y velocidad”. En lugar de organizar una empresa en especialidades funcionales (como producción, contabilidad, comercialización, etc.) y observar las tareas que cada proceso realiza, Hammer y Champy recomiendan que debemos observar procesos completos. Desde la adquisición de los materiales, pasando por la producción, la comercialización y la distribución. Uno debereconstruir la firma en una serie de procesos. La creación del valor para el cliente es el factor principal para el BPR y las tecnologías de la información a menudo desempeñan un rol importante para lograrlo. Compare con: Marketing Relacional MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY Los autores principales de la reingenieria son Michael Hammer y James Champy. En una serie de los libros incluyendo Reengineering theCorporation, de Reengineering Management, y La Agenda, discuten que se desperdicia demasiado tiempo, pasando procesos de un departamento a otro. Ellos demandan que es de lejos más eficiente designar un equipo que realice todas las tareas de un proceso. UN ACERCAMIENTO DE CINCO PASOS A LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Davenport (1992) prescribe un acercamiento de cinco pasos al modelo de Reingeniería deProcesos: 1. Desarrolle la visión del negocio y los objetivos de proceso: El método del BPR es conducido por una visión de negocio que implica objetivos de negocio específicos, tales como reducción de costos, reducción de tiempos, mejoramiento de la calidad final. 2. Identifique los procesos del negocio que se reajustarán: la mayoría de las firmas utilizan el acercamiento “de alto impacto” que secentra en

los procesos más importantes o los que están en más conflicto con la visión del negocio. Un pequeño número de firmas utilizan el “acercamiento exhaustivo”; éste identifica todos los procesos de la organización y después los prioriza de acuerdo al orden de urgencia del reajuste. 3. Entienda y mida los procesos existentes: para evitar la repetición de viejos errores y proporcionar unalínea base para las mejorías futuras. Compare con: Gerencia

Científica

4. Identifiqúe el soporte de IT(Tecnologías de la Información) necesario: el reconocimiento de las capacidades de las IT puede y debe influenciar el BPR. 5. Diseñe y construya un prototipo del proceso nuevo: el diseño actual no debe verse como el final del proceso de BPR. Más bien, debe ser visto como un prototipo, consucesivas iteraciones. La metáfora del prototipo alinea la propuesta de la Reingeniería de Procesos con la entrega rápida de resultados, y con la participación y satisfacción de los clientes. Como un 6to paso adicional del método del BPR, usted puede encontrar a veces: Adaptar la estructura de organización, y el modelo del gobierno, con el proceso primario rediseñado. CONDICIONES ECONÓMICASGENÉRICAS QUE INFLUENCIAN SI EL BPR ES RECOMENDABLE Aunque es difícil dar el consejo genérico sobre esto, algunos factores que se puedan considerar son:

    

¿La competencia supera sin problemas a la compañía? Compare con: Gerencia ¿Hay muchos conflictos en la organización? ¿Hay una extremada alta frecuencia de reuniones? ¿Hay un uso excesivo de la comunicación no estructurada? (notas, email,etc)

de reversión de la crisis

¿Es posible considerar un acercamiento más contínuo de mejorías graduales, e incrementales? (véase: Kaizen).

CRÍTICOS DEL ACERCAMIENTO DEL BPR Reingeniería ha ganado una mala reputación porque tales proyectos han dado lugar a menudo a despidos masivos. A pesar del escándalo que rodeó el lanzamiento de la Reingeniería de Procesos, parcialmente debido al...