Sindrome

Investigación de Operaciones

Cómo

Muchas compañías padecen la
concentración de las ventas en la
última semana del mes. Además
se produce una concentración
fuerte en los últimos dos o tres
días de cierre mensual de ventas.
Esto es conocido como Síndrome
de Fin de Mes, el cual trae como
consecuencias dificultades de
planeación de las operaciones,
aumento de los costos de servir
ydisminuciones de los niveles
de servicio. En este artículo se
presentarán las causas de este
síndrome y un recetario de
posibles soluciones.

Eliminar el
Síndrome de

Fin de Mes
Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo
Gerente Operaciones y Logística Grupo Familia.
diegosr@familia.com.co

C

ómo sería de tranquila la
vida comercial si pudiéramos
hacer que las ventas se comporten conigual patrón cada semana
del mes, tan planas que alcanzaran
un 25% durante cada semana.
Esto sería demasiado pedir y es algo
irreal para un mundo irracional - dirían algunos -, un entorno donde los
lineamientos comerciales son agresivos, la competencia es ardiente por
tajadas más grandes mercado, donde los compradores y consumidores
son perseguidores de precio muy
por encima de valoresañadidos de
los productos y otras muchas razones que saldrán en defensa de este
generalizado patrón comercial.
Entre las causas principales de este
modelo de operación se pueden
mencionar la creciente necesidad
de que se concedan descuentos especiales al fin de mes cuando hay
presión sobre el cumplimiento de
las cuotas de ventas y el desconocimiento de los efectos de compras en
grandesvolúmenes sobre el capital
de trabajo de la empresa e incluso
sobre los niveles de servicio a los
clientes.
Un entendimiento pobre de esta
situación por parte de un cliente lo
induciría a no comprar cada que necesite para reabastecerse continuadamente según sus consumos sino

Gráfico 1

Investigación de Operaciones
El efecto que tiene el
Síndrome de Fin de
Mes sobre el servicio
es evidente:ventas
hechas el fin de semana
de cierre se entregan
hasta el viernes de la
semana siguiente y
la disponibilidad de
productos y tiempos de
entrega se afectan con
esta práctica.
cada que suceda un cierre de ventas,
de esta manera ejerce cierta presión
sobre el vendedor quien al final del
mes se verá obligado a visitarlo y
a darle un descuento importante a
cambio de compras por unvolumen
significativo. Esta compra substancial
le cubrirá ventas del mes entero y tal
vez un poco más del siguiente.
En realidad este entendimiento pobre pasa con más frecuencia de lo
que se cree, los clientes tienen “la
sartén por el mango” en muchas ocasiones y pueden ejercer una presión

Gráfico 2

fuerte sobre los proveedores.
Surgen muchas preguntas relacionadas con esta práctica degestionar
las relaciones comerciales, veamos
algunas de ellas: ¿El cliente sabe qué
tan costoso es comprar altos volúmenes de mercancía que debe guardar
por varios días, afectando su flujo de
caja?, ¿Cliente y proveedor saben el
impacto de esta práctica de negocio en su capital de trabajo?, ¿Están
cuantificados los daños ocasionados
por la abundancia en la bodega? y
¿Están cuantificadaslas demoras
ocasionadas en las entregas a los
clientes por tener las bodegas llenas
(demoras que hacen que los pedidos
se retrasen o que se deba tener más
mano de obra para preparación de
pedidos) Estos son costos invisibles
que nadie cuantifica en la práctica.
En el Gráfico No.1 tenemos el ejemplo hipotético de una compañía con
esta problemática, para términos
prácticos la llamaremosCompañía
Topacio (CT).
CT hace el 60% de sus ventas en la
última semana del mes. ¿Cómo llegó
esta empresa a ese ciclo perverso de
ventas?, ¿Cuál es el impacto en costos y servicio para CT de un ciclo de
este tipo?, ¿Qué canales de distribución de los usados por CT son los que

Investigación de Operaciones
Obtener descuentos
por volumen no es una
práctica en sí mala,
lo malo es...