Sintesis cadena critica

Introducción del diagrama
Como Goldratt libro La meta, Cadena crítica se escribe como novela, no como a encargado de proyecto's cómo-a guía. Este libro es una historia sobre un profesor que intenta lograr su arrendamiento en la escuela de negocio de una universidad. Se utiliza el diagrama para mantener interés en el tema y de proporcionar una sensación de la vida real al libro. Proporciona el unmontón de ejemplos del mundo real. El diagrama de la novela es cuádruple:
1. Un profesor que intentaba convertirse tenured,
2. Una lucha de la escuela de negocio para mejorar la inscripción,
3. Filosofía de enseñanza,
4. Aplicación Teoría de apremios a gerencia de proyecto
La meta del libro es el punto pasado, pero Goldratt le hace el claro que los sistemas educativos deben cambiar paraacomodar mejor el mundo rápidamente que cambia del negocio.
El libro camina el lector con una serie de pasos para establecer los principios para la discusión. Se escribe para alguien con un modicum del fondo de la gerencia de proyecto.
El libro comienza precisando los problemas con cómo las estimaciones del tiempo se hacen normalmente en proyectos. Entonces proporciona una cartilla en la teoría deapremios y un ejemplo de su puesta en práctica en un molino de acero. Con el sistema de la fundación, procede a la demostración cómo la teoría de apremios se puede aplicar a la generación del horario, a los apremios de los recursos y al múltiplo proyectos.
Resumen del diagrama
Estimaciones del Scheduling
Goldratt demanda que el método actual de generar estimaciones del tiempo de la tarea es larazón primaria para que el costo creciente de proyectos y su inhabilidad acaben el tiempo. El principio comúnmente aceptado es agregar seguridad (aka: el cojín o el slop) para generar una longitud del tiempo de la tarea que esencialmente garantice el paso consigue terminado. Él afirma que las estimaciones para una tarea están basadas en los individuos que proporcionan los valores que se sienten lesdarán una ocasión 80-90% de terminar el paso, estas estimaciones son rellenadas más a fondo por los encargados sobre esta persona que crea una longitud de la hora de terminar una tarea que sea excesiva - tanto como 200% del tiempo real requirió. Es este acolchado excesivo que tiene el efecto opuesto - garantizar la tarea funcionará término completo o tarde. Tan al revés intuitivo como se pareceesto, él proporciona ejemplos de porqué éste es el caso. Esto predispone a gente en el proyecto para consumir la estimación del tiempo cerca:
1. El accionar “síndrome del estudiante“en el recurso asignado a la tarea - tienen más que bastante tiempo de hacer la tarea, por lo tanto comienzan la tarea tarde a usar encima de toda la seguridad.
2. El animar trabajos múltiple. La seguridad se agregaque sabe que el recurso no podrá centrarse en la tarea y por lo tanto animado al multitask en proyectos múltiples a la vez, que afecta perceptiblemente todos los proyectos.
3. Terminación temprana que no demanda. Para preservar el concepto de seguridad en los proyectos futuros, los recursos no divulgan las tareas terminadas temprano. Obviamente, aunque, no hay manera de ocultar una últimaterminación.
Teoría de la cartilla de los apremios
El libro presenta una cartilla para la teoría de apremios. Esto es hecha bajo la forma de conferencia por un profesor que ha vuelto recientemente de a sabbatical en un grande conglomerado ese utiliza la teoría de apremios. La discusión se centra en los métodos actuales de medir éxito en un centro del trabajo (coste y rendimiento de procesamiento) ydemostraciones cómo son contradictorios al éxito de la cadena de producción en su totalidad.
El libro enumera los cinco pasos del principio de la teoría de apremios:
1. Identifique. Identifique el embotellamiento del sistema.
2. Hazaña. Explote este embotellamiento, haciendo su rendimiento de procesamiento eficientes cambiando procesos, procedimientos de mantenimiento de equipo, el entrenamiento,...