Sistema De Retribucion

Sistemas de retribución

Recompensa total:
el nuevo contrato
Susana Marcos
Socia de PeopleMatters.

Ejecutar una estrategia de recompensa
total de forma eficaz puede incrementar
la ventaja competitiva de una
organización, mientras que lo contrario
significa perder talento, tiempo, dinero y
nuevas oportunidades.

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h arvard d eusto b usiness r eview

R e c o m pe n s a t o t al : e l n u e v o c ontr ato

A

penas treinta años atrás, cuando los departamentos de Recursos Humanos todavía se llamaban Jefaturas de Personal y teníamos un recién
estrenado Estatuto de los Trabajadores, las compañías construían su oferta salarial en torno al salario
fijo y unos cuantos beneficios más bien de corte
paternalista. Las organizaciones más atrevidas, que
habían visto mundoo que simplemente importaban
los modelos de allende los mares, incorporaban
programas de incentivos anuales para su población
de directivos. El empleado medio tenía una perspectiva de largo plazo cuando pensaba en su carrera
profesional y su motivación principal se centraba en
un empleo para toda la vida, un incremento que le
permitiera mantener o mejorar su nivel de vida,
posibilidades deascender (como se decía entonces) y
una pensión al final del camino. Una “talla única”
para todos.
Afortunadamente para todos, la historia de la gestión
del capital humano en las organizaciones ha conseguido evolucionar desde lo puramente administrativo hasta una visión estratégica al servicio del negocio
y la cultura organizativa. Esta misma evolución en el
enfoque es la que ha idotransformando la gestión de
la “recompensa” desde la pura administración del
coste de sueldos y salarios, hacia una concepción
como herramienta estratégica que ha de servir tanto
a las necesidades de las organizaciones como de sus
empleados, a partir de una ecuación de “ganar-ganar”
cada vez más amplia y compleja.
Muchos de los temas que aún hoy debatimos se han
ido probando y revisando durantelos últimos cien
años: W.C. Procter, cofundador de Procter&Gamble,
hablaba de la importancia de la participación de los
empleados en el capital, las vacaciones pagadas, las
pensiones y la seguridad en el empleo como motores de la eficiencia y la lealtad ya a finales del siglo
xix; D. Bloomfield publicó en 1923 un manual sobre
incentivos para grupos “especiales” como directivos,
fuerza deventas o administrativos; el presidente
Roosevelt pedía en 1939 poner un tope a los salarios de los directivos y hacerlos públicos en las
empresas cotizadas; General Motors incentivaba el
trabajo en equipo y la participación en los beneficios en los años cincuenta; la primera edición del
manual de compensación de D. Belcher (1955) trata
ya la valoración de puestos, las encuestas salariales
demercado, los beneficios sociales y el control del
coste.

noviembre 2 011

En los años ochenta y noventa emergió un “nuevo
contrato” que se ha caracterizado por un cambio de
enfoque: del empleo de por vida a la empleabilidad; de
empleados “fijos” a empleados del negocio principal y
subcontratados; de salarios basados en la antigüedad y
el mérito a un mayor énfasis en los incentivos y eldesempeño; del “café para todos” a los “trajes a medida”. La crisis económica de mitad del período forzó a
muchas compañías a congelar salarios y buscar formas
de controlar los costes, encontrando en la retribución
variable una vía de escape al recorte. Hasta los diarios
empezaron a hacerse eco de una incipiente revolución
en la gestión que proclamaba la necesidad de vincular
lasretribuciones con los objetivos estratégicos de las
compañías y los profesionales de recursos humanos
comenzaron a experimentar innovaciones en la materia. Por primera vez descubrieron y comprobaron que
un sistema de “retribución total” –la combinación de
recompensas monetarias y no monetarias ofrecidas a
los empleados– podía generar resultados de valor para
el negocio: mayor rendimiento individual y...