Situación Organizacional

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ORGANIZACIONAL DE PROFITALIMENT, S.A.
Situación:
Prifitaliment,S.A. es una empresa familiar dedicada a la fabricación y venta de pastas de trigo, con una antigüedad en el mercado de 125 años. Es una empresa muy rentable, con un 22% del mercado y exporta una cuarta parte de su producción. En los tres últimos años, sin embargo, sus ventas han descendido.
Para detectarel problema de esta empresa, me ha parecido necesario e importante plasmar el organigrama según jerarquía; con la información proporcionada en el caso. De esta manera, podré obtener un panorama más claro de la situación, con el fin de determinar aquellos puntos críticos en la organización.
Organigrama
[pic]
* 20% de las acciones (no trabaja en la empresa)
** Proceden de dos bufetes deabogados y siguen una tradición impuesta por el padre de C. Agustin Sornadell.

Problemas detectados
Después de analizar la situación plasmada en el organigrama y con la información facilitada en el caso, he detectado los siguientes problemas:
• Falta de trabajo en equipo
• Falta de comunicación (Feedback)
• Desmotivación del equipo
• Falta de definición de tareas y funciones• Falta de confianza en el equipo
• Decrecen las ventas
• Desajustes en la cadena de producción
1. Proceso de comunicación de la empresa
Bajo esta problemática podemos concluir que la toma de decisiones esta monopolizada, por una sola persona, quien es la que se encarga de decidir lo que se realiza en la empresa. Y no permite que nadie intervenga en el proceso de gestión de la misma.
Noexiste comunicación interna. Los trabajadores se sienten monitoreados y desvalorados.
1. Estilo de comunicación de D. Agustín
El modelo de organización que se puede apreciar es en base a una comunicación deficiente. No hay feedback. Y todo esto debido la mala gestión por parte del Director General, ya que le importa poco las opiniones y aportaciones del equipo, siguiendo un estilo decomunicación “pasivo sin eco”.
Para mejorar este clima desfavorable en la organización, se debe establecer un proceso de comunicación interna, mediante reuniones por “comisiones especializadas”, con el objetivo de tratar temas concretos sobre los procesos de cada área y así obtener un objetivo común, permitiendo que cada trabajador se implique en la definición del mismo.
Todo este proceso es complejo, peromuy necesario ya que permitirá que el equipo conozca y comprenda los objetivos de la empresa de forma clara.
Es importante también mantener informado a cada trabajador sobre los cambios que se realizaran en la empresa.
Se tiene que valorar y aceptar las sugerencias relacionadas con el proceso de la empresa.
2. Inteligencia Emocional
Una de las claves del éxito para ser un buen líder, radicaen el grado de inteligencia emocional. Y como se puede observar en este caso (Profitaliment, S.A.), no tiene claro este concepto, ya que la Dirección General, imparte más un liderazgo de “corte militar”. La falta de empatía, motivación, predominan la gestión de organización de esta empresa.
Hoy en día con la evolución de los conocimientos y el avance en el crecimiento de las personas y también delos que desempeñan el papel de líder, es importante tener en cuenta las emociones, ya que determinan todas nuestras acciones. Las emociones vienen y van y están presentes en todo momento; está comprobado mediante investigaciones que el sistema límbico del cerebro aprende mejor mediante la motivación, la práctica prolongada y la retroalimentación. Por eso, es clave mejorar la inteligencia emocionalen una organización y no realizar un liderazgo con rigor y represión emocional.
2.2 En qué departamento se debería aplicar
Si queremos desarrollar la inteligencia emocional en Profitaliment, S.A., se tiene que empezar “especialmente” por los altos cargos. Lo que significa, que se tendría que implantar un sistema en el que se desarrollen talleres de “inteligencia emocional”, para empezar...