Six Sigma Precios

Six Sigma Precios

Muchas empresas se han convertido en buenos en la gestión costos y masterización eficiencia de fabricación.
Los movimientos de TQM y Six Sigma se han ocupado de ello. Pero la disciplina tan a menudo a traído al lado de los costos de la ecuación de negocios es mucho menos común en el lado de los ingresos. Como consecuencia, muchas empresas siguen a la fuga dinero enefectivo de la línea superior.
En este artículo se describe cómo un mundial fabricante de equipos industriales, que llamaremos Acme Incorporated, aplicado Six Sigma rigor a su proceso de fijación de precios para una línea de productos con gran efecto. Acme cumplió su objetivo de aumentar los ingresos anuales por $ 500.000 en menos de tres meses. Cuando Acme posteriormente precios de lista planteadas entodos los ámbitos, la compañía cosechó el valor total del aumento para esta línea de productos, pero mucho menos en otros.
Y en sólo seis meses, el aumento de ingresos anuales alcanzado un sorprendente $ 5.8 millones para esta línea de productos solo, todo lo cual fue directamente a la línea de fondo también.

No sólo las reformas se derivan los ingresos fugas, sino que también eliminan granparte de la organización la fricción que se había aquejado a la larga proceso de fijación de precios de la empresa, dejando claro que tenía autoridad sobre las cuales las decisiones de fijación de precios.
La incertidumbre sobre la política de precios (o más bien la aparición de la misma) puede ayudar a los vendedores en sus negociaciones con los clientes, sino que lo hace una empresa no esbueno para su propio pueblo a se confunden y en conflicto en ese aspecto.
En Acme, que la tensión era evidente. Por una parte, los representantes de ventas de Acme vieron su misión de mercado de la edificación la cuota-mayor El objetivo declarado de la gestión. Al estar cerca del cliente, que sentía que sabían lo que el mejor precio era. Vieron a los gerentes de fijación de precios y los analistascomo una obstrucción, fuera de contacto y demasiado lento para responder a los cambios hechos en los el suelo. Ellos a menudo eludir la verificaciones y controles necesarios sobre facturado los precios, lo que podría erosionar de la compañía los márgenes de beneficio.
Por su parte, los analistas de precios veían a sí mismos como los guardianes de la rentabilidad de Acme, proporcionando análisisesencial de precios y, en su opinión, de respuesta rápida de las aprobaciones. Como veremos, el proyecto Six Sigma genera evidencia de que reduce significativamente la tensión en esta incómoda relación ventas-precios, que llegó a ser menos influenciado por el instinto o emoción.

El problema
El disparador para el proyecto fue un cambio en la las condiciones del mercado, que ponen en Acmeconsiderable presión sobre los precios. El precio de dos clave de materias primas, el acero y el petróleo, tenía aumentado de forma rápida y fuertemente, amenazando con infligir una proyección de $ 20 millones en no planificado anual costos incrementales en la empresa. Algunos incluso de sus proveedores de acero se había negado a honrar los contratos existentes. En general, los costos promedio teníanduplicado en el lapso de unos pocos meses.
La compañía no tenía más remedio que levantar la lista precios. Pero por cuánto? Subir los precios demasiado mucho, y Acme podía perder clientes a sus rivales.
Subir los precios demasiado poco, y no sería vale la pena el esfuerzo de anunciar e implementar el cambio. Por otra parte, Acme no podía estar seguro si un aumento nominal en los precios de listaharía incluso golpear la línea de fondo. De la organización los procesos de fijación de precios hacen que sea difícil controlar el precio que fue efectivamente facturado.
Miríada de productos de Acme podrían configurarse cada de muchas maneras, de acuerdo a los clientes ' necesidades, y la lista de la compañía publicado precios de todas las configuraciones posibles. pero cada venta entonces...