sociologia

 Byars & Rue (1996)

La Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación delDesempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

Harper & Lynch (1992)

Plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las característicaspersonales.


Harpaz & Fu (2002)
El trabajo es considerado como una obligación y/o una necesidad para la casi totalidad de las personas en edad de trabajar; en la mayoría de las ocasiones, los puestos y lugares de trabajo han sido pensados y diseñados basándose exclusivamente en criterios de reducción de costes y beneficios para la organización, sin tener en cuenta las necesidades orepercusiones que ello pueda tener sobre los empleados Parece que los profesionales de Recursos Humanos son conscientes de que las organizaciones con mejor rendimiento empresarial son aquéllas que además de adoptar las distintas prácticas de RR.HH. (como selección, formación, gestión del rendimiento, etc.), además las despliegan de forma que se alinean con la estrategia organizacional.
Becker, Huselid yUlrich, (2001)
Pero son las personas de una organización las encargadas de que la estrategia de negocios establecida por la Alta Dirección se concrete en resultados financieros.

Jiménez (2001)
Todas las actividades que se realizan desde el departamento de Recursos Humanos van encaminadas a conseguir que los empleados den lo mejor de sí mismos para conseguirlo, es decir, rindan el máximoposible. Pero el responsable de RR.HH. no puede estar solo al frente de esta labor, sino que todos los mandos de la organización deben tener presente que ésa es también su función principal. De hecho, la necesidad de una formación específica en lo que a habilidades directivas y técnicas de mejora del rendimiento (como motivación en el trabajo, clima o satisfacción laboral), ha venido siendoampliamente reconocida en el mundo empresarial más reciente

Hogan y Hogan (1989)
Describen el desarrollo y validación de una medida de personalidad diseñada para evaluar un constructo llamado delincuencia organizacional. Los datos de diversos estudios muestran que puntuaciones en esta medida se relacionan con una amplia gama de indicadores de conductas laborales, positivas y negativas. Las personas conpuntuaciones bajas, se implican en distintos comportamientos contraproducentes en el trabajo; las personas con puntuaciones altas tienden a ser estimadas por sus supervisores y compañeros.



Roberts et al. (2007)
En una muestra de trabajadores jóvenes encuentran que aquéllos que habían tenido desórdenes conductuales en la niñez y juventud eran más propensos a mostrar comportamientoscontraproducentes en el trabajo.

Salamin y Hom (2005)
Exploraron el efecto de la curva de desempeño sobre la rotación externa con una amplia muestra (más de 11.000) de empleados de banca suizos.

Gerhart y Boudreau (1997)
En la que los trabajadores con mejor y peor desempeño tenían mayor rotación que los empleados “medios” sus resultados señalaron que el rendimiento estaba relacionado demanera curvilínea con las salidas de la empresa.

Campbell (1990, et 1993)
Presenta en su teoría del rendimiento un modelo de 8 factores que lo componen:
1. Competencia de tarea específica del puesto: grado en que es capaz de realizar las tareas básicas o técnicas fundamentales para el trabajo. Son las conductas Específicas que distinguen el contenido básico de los distintos puestos. 2....