Sonotech

CASO PRÁCTICO
Gestión del conocimiento de una organización y nuevos medios de
comunicación interna: el caso de Sonotech
Luis Rull Muñoz
La comunicación en organizaciones entre diferentes delegaciones que están separadas
geográficamente es una de las preocupaciones tradicionales de la dirección de la empresa.
Mantener un grupo cohesionado y una “cultura de empresa” en estas circunstancias se hacecomplicado, especialmente cuando las unidades separadas tienen papeles distintos en las
organizaciones: diseño, producción, comercialización… Si además los trabajadores están
en países distintos con culturas diferentes el problema puede ser difícil de resolver. El
presente caso muestra cómo una empresa con varias delegaciones en varios países
resuelven conflictos derivados de una malainterpretación de las comunicaciones, a través
de nuevas herramientas tales como Blogs y Wikis, implementadas por el departamento de
Recursos Humanos y Comunicación y por una consultora externa.

la dirección y los servicios administrativos
llevó a la conclusión de que las relaciones
informales, consecuencia de trabajar en el
mismo centro (cafés, desayunos, almuerzos…)
mantuvieron cierta unión y espíritu degrupo
que se perdió cuando se separaron los grupos.
Se encargó a una consultora externa la
creación y mantenimiento de nuevas
herramientas de comunicación que pudieran
suplir, dentro de lo posible, la falta de
comunicación informal de los trabajadores de
la empresa. El diagnóstico inicial sugirió
cuatro problemas principales:

Historia del proceso
Las organizaciones cuyo principal
activo es elconocimiento gastan mucho tiempo
y esfuerzo en la gestión eficaz del mismo, ya
que es vital para la consecución de sus
objetivos. Que el flujo de trabajo se mantenga
dentro de las previsiones y que haya la
cantidad adecuada de retroalimentación entre
departamentos clave es una de las
preocupaciones de la empresa de equipos de
audio Sonotech (seudónimo). Al crecer en
tamaño y abrir una delegación demontaje
cerca de sus suministradores en un país del
sudeste asiático cambió su estilo de trabajo
que, desde su fundación, había sido más
parecido al de un equipo de artesanos que al de
una empresa de alta tecnología en serie.
Tras varios meses de puesta apunto del
nuevo departamento, surgieron problemas de
coordinación que el sistema de gestión de
procesos que utilizan no podía resolver. Lasdivergencias no se debían tanto a la
coordinación de procesos (diseño, fabricación,
comercialización) como a las visiones
divergentes sobre qué camino estaba tomando
la empresa.
La dirección llegó a la conclusión de
que los correos electrónicos, la mensajería
electrónica y las charlas vía IP no eran
suficientes
para
mantener
al
grupo
cohesionado ni para trasmitir correctamente las
directrices estratégicasque la dirección
estimaba para la empresa. Una posterior
separación física del taller de diseño respecto a

1) Técnicos: errores en la construcción de
manuales y especificaciones de trabajo.
2) Personales: insuficiente empatía personal e
integración
emocional
entre
los
trabajadores.
3) Estratégicos: dificultades de aceptación de
la política estratégica de la compañía, a
pesar de que la direcciónemitió diversos
boletines internos y varias charlas en grupo
(virtuales y presenciales).
4) Culturales: La diferencias sobre la
concepción de la compañía entre los
diversos grupos (los diseñadores, los
administrativos, los comerciales, los
ensambladores, etcétera) impiden un cierto
nivel de empatía.

1

Diversos sistemas fueron probados
para diferentes grupos y funciones hasta dar
con lossistemas correctos para los cuatro
problemas.
Siguiendo el modelo de Firestone y
McElroy1 de gestión de conocimiento, el
círculo de Decisión/Ejecución es el que se
representa en el Gráfico 1.
Planificación, acción, monitorización y
evaluación son las fases del círculo de
decisión-ejecución, que sirve como esquema
de cómo las organizaciones reducen la
diferencia entre el estado de la situación...