Stacey Tile Company

CASO: STACEY TILE COMPANY
1. Resumen Ejecutivo
Los problemas principales del caso son la falta de atención por parte de Mr. Gilbert hacia área comercial/ventas de la empresa y la falta de sistemas de control en la empresa. Gilbert debe desvincularse un poco de la producción de la planta, (delegando a Mr. Hanley el funcionamiento de la misma) y dedicarse a temas directivos.

2. SíntomasAumento considerable de deudores en cuenta corriente.
Aumento constante de las obligaciones del corto plazo.
Obreros no cumplen sin supervisión constante. Hanley debe ser más autónomo.
Falta de capacidad para atender pedidos.
Polvo y manejo deficiente de máquinas ponen en riesgo la calidad del producto.
Ventas caen por enfermedad de Mr. Allen.
Falta de un control de costos adecuados y de unsistema formal para programar la producción.

3. Hipótesis
Los resultados de la gestión anterior a la de Mr. Gilbert, sumada a la crisis de la que está saliendo el sector, traen como consecuencia los problemas económicos actuales de la empresa.
Falta de capacidad directiva de Mr. Gilbert para manejar la empresa.
Mr. Gilbert está muy metido en el día a día de la fábrica, enfocado en laproducción, dejando de lado la parte comercial y estratégica.
Mr. Gilbert maneja la empresa de manera empírica (16 años en el rubro) y no hay un sistema de control adecuado de costos y de programación de la producción).
El personal que labora en la empresa no es el ideal (falta de compromiso y experiencia).

4. Análisis
Mr. Gilbert es una persona a la que le apasiona la parte industrial/productiva delnegocio pues ocupa parte de su espacio familiar (en su casa) ideando métodos para hacer la producción más eficiente. Además, pasa gran parte de su día en la planta, recorriendo y supervisando la producción, conversando con Mr. Hanley y en temas operativos (firmando cheques, revisando cobros y pagos de facturas).
Mr. Gilbert no le está dedicando el tiempo necesario a la parte comercial de laempresa; debería enfocarse más en las ventas y no depender tanto de Mr. Allen, pues basta que éste se enferme para que las ventas se caigan.
La estrategia que plantea Mr. Gilbert (ver Anexo 1) es incoherente con lo que pide el mercado. El sector se está recuperando de una crisis y, en lugar de ofrecer un producto de menor precio, se oferta uno de mayor calidad y precio (mayólica). La consecuencia deesto es lo que muestran los resultados: la mayor parte de las ventas se dan a los mayoristas (se convierte en un problema pues te ajustan el margen) y no a los contratistas como él quería.
Analizando el Flujo de Fondos (ver Anexo 2) se puede ver que la empresa tiene una variación negativa en el Capital de Trabajo, lo que significa, en este tipo de negocios, que no podrá cumplir con sus obligacionesdel corto plazo. Es por esta razón que se ha tenido que recurrir a inyecciones de dinero de los ahorros de Mr. Gilbert como préstamos a corto plazo para garantizar la operación. Esta decisión fue equivocada, no sólo porque nunca se debe mezclar dinero propio con el de la empresa, sino porque lo que se necesita es que ese aporte entre como un préstamo a mediano/largo plazo o como aporte de capitalsocial ya que no podrá devolverse en el corto plazo.
Se ve que el sistema de cobranzas no es el adecuado pues la cuenta de deudores va aumentando constantemente, afectando la liquidez de la empresa.
Analizando la capacidad productiva de la planta (ver Anexo 3), se puede ver que aún queda capacidad para producir más. Podrían repararse los hornos inactivos y aumentar aún más la producción. Lacompra del nuevo horno túnel no es algo urgente en este momento (puede verse más adelante); lo principal debe ser ordenar la empresa y la producción y hacer los arreglos necesarios que garanticen la calidad de los productos (pavimentado de la planta, mejora de maquinaria, etc.) para garantizar el crecimiento futuro de la empresa, que es lo que busca Mr. Gilbert.
5. Diagnóstico del problema
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