Starbuks

Resumen del caso “Starbuks”

La historia de cómo Howard Schultz logró transformar un artículo de consumo masivo en un creciente fenómeno cultural ya se ha convertido en una leyenda. En 1971, tres fanáticos del café, Gerald
Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Market de Seattle. La tienda se especializaba en vender granos enteros de caféarábico para un nicho de mercado de puristas del café.

Principalmente en material para los puntos de venta y para la comercialización en los locales, y fue mucho menor que el promedio del sector (la mayoría de las cadenas de comida rápida tenían presupuestos de marketing en un rango que iba del 3 al 6%).

Hubo tres componentes fundamentales para esta estrategia experimental para lamarca Starbucks. El primer componente fue el propio café. Starbucks estaba orgulloso de ofrecer lo que entendía era el café de mayor calidad del mundo, procedente de África, América Central y del Sur, y de las regiones del
Pacífico asiático.

Day explicaba así la estrategia global de distribución de la compañía:

Nuestra filosofía es bastante directa –queremos llegar a los clientesallí donde trabajan, viajan, van de compras o cenan. Para lograr esto, algunas veces es necesario establecer relaciones con terceros que comparten nuestros valores y compromiso con la calidad. Esta es una forma particularmente efectiva de llegar con nuestra marca a nuevos consumidores. Es bastante menos intimidante comprar Starbucks por primera vez en una tienda de comestibles que entrar en unade nuestras cafeterías.

Todos los empleados de Starbucks eran denominados ´socios’. La compañía empleaba 60.000 socios en todo el mundo, y cerca de 50.000 estaban en Estados Unidos. La mayoría eran empleados asalariados por hora (se les llamaba ´baristasª) que trabajaban en los locales minoristas de Starbucks. Alling comentaba: ´Desde el primer día, Howard ha dejado claro quecree que la satisfacción del socio conduce a la satisfacción del cliente.

Cuando un socio era contratado para trabajar en uno de los locales minoristas de Starbucks en Estados Unidos, él o ella tenían que someterse a dos tipos de entrenamiento. El primer entrenamiento se centraba en las ´habilidades duras, como por ejemplo aprender a usar la caja registradora y a cómo mezclar bebidas. Lamayoría de las bebidas de Starbucks eran caseras, y para asegurar la calidad del producto había un proceso previamente especificado asociado a cada bebida. Preparar una bebida de café expreso, por ejemplo, requería siete pasos específicos.

La política de Starbucks de ´Simplemente diga síª permitió que los socios brindasen el mejor servicio posible, incluso si requería ir más allá de las reglasde la compañía. ´Esto quiere decir que si un cliente derrama una bebida y pide otra, se la obsequiaremos, dijo Day. O si un cliente no cuenta con efectivo y quiere pagar con un cheque (lo que supuestamente no aceptamos), entonces le daremos una bebida gratis. Lo último que queremos hacer es generar una discusión y perder al cliente.

Midiendo el desempeño del servicio

Starbucksmonitoreaba el desempeño del servicio utilizando una variada colección de parámetros, que incluían informes de situación mensuales y listas internas de verificación. La herramienta de medición más prominente de la compañía era un programa de comprador misterioso denominado la foto instantánea del consumidor.

En Estados Unidos, Starbucks competía con una variedad de cadenas de cafeterías depequeña escala, la mayor parte de las cuales estaban concentradas regionalmente. Cada una trataba de diferenciarse de
Starbucks de una manera distinta. Por ejemplo, Caribou Coffee, basada en Minneapolis, y que operaba con más de 200 locales en nueve estados, se diferenciaba por el ambiente de sus locales. En vez de ofrecer ambientes seudoseuropeos, su estrategia fue simular la apariencia de un...