Stone Finch, Inc.: Young Division, Old Division


En enero de 2009, Jim Billings, presidente y CEO de Piedra Finch, Inc., se recostó en su silla de oficina, contemplando su próximo movimiento. Una crisis se estaba gestando, como un correo electrónico de Eli Saunders, vicepresidente senior y jefe de la División de Productos de Agua, confirmó. Water Products fue la fundación de la empresa, y Saunders había estado en la compañía más de 25 años.Billings lee el correo electrónico de nuevo:

Jim, que debe percatarse de mis graves preocupaciones con la manera que las cosas están funcionando. Al considerar mi perspectiva, tener en cuenta que yo te he apoyado en el pasado. Cuando la empresa adquirió su compañía, Jilguero Tecnologías, en el año 2000 y lo integró como segunda división, se centró en la consulta "soluciones", le dije a RL deStone que me pareció que la decisión era adecuada y que parecía un talentoso, líder incluso inspirador. Luego, en 2004, usted aferrado al concepto de incubadora "filiales estratégicas." Le di mi apoyo con una fuerte nota de cautela, temiendo que el concepto presentaba demasiadas preguntas sin respuesta para nuestra organización. Mi cautela estaba bien fundada. Desde el año 2004, usted y yo hemostenido numerosas discusiones sobre la financiación y los principios básicos de las filiales estratégicas. Estoy de acuerdo con usted en que estas filiales sí representan un motor de la innovación, y lo hacen retumbar en la industria. Pero en el largo plazo, el uso de mi división de fabricación como una fuente de ingresos para alimentar a un número proliferación de filiales es una estrategiainsostenible para Piedra Finch.
Escribo este mensaje porque estoy mirando a las renuncias de tres de mis mejores vendedores. La moral está cayendo en picado, ya que, como he dicho durante los últimos dos años, la división de productos de agua ya no es un líder en cualquiera de nuestros mercados. Nuestra marca de fábrica, construida sobre tres décadas de la entrega de productos de calidad superior, estápor los suelos. La fuerza de ventas está hablando con sus pies. ¿Qué le debería decir a los que se quedan?
Las preocupaciones de Saunders eran legítimas, Billings se dio cuenta, y estas últimas salidas de Water Products eran preocupantes. A nivel de talento también salía de la División de Soluciones, que Billings había corrido antes de tomar el trabajo del CEO. Justo esa mañana, había visto uninforme que indica que ocho personas un seguimiento rápido para avanzar en soluciones habían renunciado en los últimos tres meses.
Billings habían creído siempre que las filiales experimentales fueron críticos para el futuro de Piedra Finch. Como los productos de agua pasa a través de su madurez, la División de Soluciones necesitaba ser alimentada continuamente por nuevos talentos y nuevas ideas.Billings habían establecido las subsidiarias en parte para atraer y retener talento cuyos productos, cuando está completamente desarrollado, podría ser explotada por las soluciones. A pesar de Stone Finch era una empresa importante, con décadas en su haber y 20.000 empleados en 12 países, Billings quería que el tipo de gente que persigue enormes desafíos en las pequeñas empresas, donde casi cadaelección deletrea la supervivencia o la muerte. Para Billings, los empleados "nivel A" eran como el halcón peregrino, que se pliegan sus alas y caen por el aire a 200 kilómetros por hora para aturdir a sus presas. Él, también, era un halcón, un empresario de corazón.

De esta manera, Billings era muy diferente de prácticamente todo el equipo ejecutivo de la División de Productos de Agua, muchos delos cuales habían estado con la compañía de 20 a 30 años desde que el fundador comenzó la fabricación de productos como tuberías, tanques, filtros y sistemas de membrana para plantas de agua y de procesamiento de aguas residuales. Cuando el hijo del fundador hizo a un lado, la Junta había querido un líder con la visión para impulsar el crecimiento continuo y la expansión y Billings había...