Sucesiones Ceo

Board Governance
Guía práctica para la planificación de la sucesión del CEO
Los Socios de la práctica de Gobierno Corporativo en España han preparado este documento como introducción a la hoja de ruta que toda Comisión de Nombramientos debería tener a fin de asegurar que el correcto proceso de sustitución de su Primer Ejecutivo se produce de forma planificada. “Según un estudio de Booz &Company, durante la última década el mandato de los CEOs en las mayores 2,500 empresas del mundo se ha visto reducido de 8,1 a 6,5 años.”
La transición de un Primer Ejecutivo a otro es un momento crítico en la historia de una empresa. Una transición sin problemas es esencial para mantener la confianza de los inversores, socios comerciales, clientes y empleados. El éxito de una transición vendrádeterminado siempre por un plan de sucesión bien diseñado y mejor ejecutado.
La necesidad de incorporar un nuevo CEO puede estar prevista o no. En cualquiera de los dos casos, en el momento en que se necesita un Plan de Sucesión es demasiado tarde para comenzar a crear uno. De hecho, la revisión del Plan de Sucesión debe comenzar al día siguiente del nombramiento de un nuevo CEO. Por este motivo, elConsejo de Administración, a través de su Comisión de Nombramientos, tiene la responsabilidad última de supervisar la planificación de la
sucesión, debiendo constituir un asunto prioritario en su agenda, incluso en entornos donde haya problemas más inmediatos e importantes. De hecho, no sólo la SEC lo ha incluido entre sus recomendaciones más importantes de Buen Gobierno, sino que inclusoalgunos Inversores han reclamado judicialmente a los Consejeros de sus participadas por no haber previsto estas situaciones y deteriorarse bruscamente el valor de sus acciones durante periodos de vacío de poder, por falta de previsión.
Además de ser necesarias para minimizar riesgos, la planificación de la sucesión trae consigo varias ventajas añadidas:
* Proporciona un marco que impulsa eldesarrollo de los altos directivos, provocando la alineación de liderazgo en la cúpula de la empresa con las necesidades estratégicas de la misma.
* Se da al CEO, a través de un análisis continuo de los requisitos del puesto, la oportunidad de ajustar su papel en función de las cambiantes condiciones del negocio y las nuevas prioridades de la estrategia corporativa.
* Se fortalece la relación yel flujo de información entre los miembros del Consejo y el equipo directivo a través del contacto habitual que forma parte de la revisión de candidatos que conoce y evalúa.
Nuestra labor en Russell Reynolds Associates consiste en ayudar a los Consejos y CEO’s en asegurar que el proceso se lleva a cabo con el mayor rigor, incluyendo una opinión cualificada independiente, objetiva y externa, asícomo un análisis comparativo con candidatos externos. Con la experiencia llevada a cabo fundamentalmente en EE.UU. en esta materia, hemos desarrollado la siguiente guía práctica para el proceso de planificación de la sucesión.
Establecer las bases
La planificación de la sucesión suele estar dirigida por las Comisiones de Nombramientos, salvo ocasiones que es realizada por la Comisión Delegada
ouna creada especialmente ad-hoc. En la actualidad, la participación del CEO varía (dependiendo de si la sucesión se ha previsto o es imprevista), siendo en ese caso el desarrollo de los candidatos internos su responsabilidad primordial. A menudo el Presidente de la Comisión de Nombramientos o un Consejero específico actúa como responsable en el día a día para asegurar el proceso y ser el nexo entreConsejo y CEO.
Responsabilidad de iniciar el proceso
El Comité de Nombramientos y en última instancia el Presidente del Consejo de Administración, cuando no coincide en su papel de Primer Ejecutivo, y como garante del Buen Gobierno de la compañía, deben ser los responsables de definir y asegurar el correcto funcionamiento del proceso, previo consenso del Consejo de Administración.
Crear un...