supervision efectiva

Funciones de la Administración

Coordinación

Planificación
Qué hacer

Coordinación

PROCESO DE LA
ADMINISTRACION

Oganización
Cómo hacer

Administración de Empresas
Control
Verificar

Coordinación

Coordinación
Dirección
Académico: Ricardo Cabana Villca
Hacer
Depto. Industrial. ULS
1

Objetivos del Proceso Administrativo
PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓNCONTROLAR
C+S+M+D el T interno y el T de

Marco Estratégico, Estrategias , Políticas, Planes de
acción, Presupuestos, Procedimientos
Programación de actividades

División del Trabajo, Coordinación y
Jerarquización
Departamentalización y Descripción de
Funciones
Toma de decisiones
Comunicación, liderazgo y motivación
personal
Supervisión y Dirección para los objetivosDefinición de estándares para medir el desempeño,
Retroalimentación
Corregir desviaciones y garantizar que se realice la
planeación

“El personal determina el potencial del
equipo. La visión determina la dirección del
equipo. El tipo de trabajo determina las
competencias requeridas por el equipo ….
y finalmente el liderazgo determina el
éxito del equipo”. (Jhon C. Maxwell.)

Como vimosanteriormente, la Dirección como
función de la Administración esta relacionada
con la acción , ejecución y con la puesta en
marcha de todo lo diseñado.
Donde es clave el liderazgo y los “sistemas”
de apoyo para que la toma de decisión permita
alcanzar y/o superar las metas y el marco
estratégico.

LIDERAZGO
“PROCESO DE INFLUENCIA EJECUTADO POR UN
LÍDER, CONSIDERANDO
EL CONTEXTOSICOSOCIO-CULTURAL DE
SU EQUIPO
Y DE LA
ORGANIZACIÓN,
LOGRANDO
ASI UNA
PARTICIPACIÓN
ACTIVA, INNOVADORA Y
CONTRIBUYENTE A LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y
SUS
STAKEHOLDERS,
FORTALECIENDO
LA
EFICIENCIA Y
UNA POSICIÓN COMPETITIVA
SUSTENTABLE DE LA EMPRESA” (Ricardo Cabana V., 2012)
¡¡En este ámbito hay muchos desafíos que por el tiempo ya parecen más
una utopía frustrante que una motivadora einspiradora¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡

Evolución Empresarial (+/-) en 7 años (%)
desde 1999 hasta el 2006
En t+7

Inactiva

Micro

Pequeña

Mediana

Grande

Muere

Total (%)

Inactiva

17,14

14,13

1,88

0,28

0,15

66,41

100

Micro

6,25

41,76

4,47

0,18

0,05

47,30

100

Pequeña

7,14

19,55

40,35

5,31

0,73

26,92

100

Mediana

7,407,58

16,10

34,05

15,18

19,70

100

Grande

4,95

4,55

5,68

9,61

59,81

15,51

100

Nace

17,18

69,40

11,58

1,42

0,53

0,00

100

En t

Fuente: Benavente (2008) ¡¡Ud. Debe ser un Líder estratégico,Coach y líder transaccional¡¡, derribando

Asociativamente todas sus “limitaciones” personales y las de una Mipe
tradicional¡¡

POR LO TANTODEBE EXISTIR UN CAMBIO DE EXPECTATIVAS
SOBRE LOS SUPERVISORES
Hace 50 años un supervisor, normalmente era un hombre ,
que tomaba decisiones, que instruía a sus empleados lo que
deben hacer, que los vigilaba de cerca para asegurarse que
hagan lo que dijo, que los disciplina cuando rompen las reglas
y que despide a quienes “no dan el ancho”
“Si hoy hiciera la misma pregunta a un grupo dealtos
ejecutivos, muy pocos sostendrían aún la perspectiva de
supervisor como jefe. Pero se describiría al supervisor de hoy
como; instructor, desarrolla potencia ,mentor, facilitador o
entrenador.”

EVOLUCIÓN DE LAS COMPETENCIAS DESDE ROL SUPERVISOR AL ROL
SUPERINTENDENTE

(caso empresa de la Gran Minería del Cobre)
Nº
1
2
3
4
5
6
7
11
12
13
14
16

COMPETENCIA
Seguridad,salud y medio ambiente
Actuar como dueño
Enfocarse en los resultados
Ser responsable
Mantener relaciones interpersonales
efectivas
Aprender, enseñar y desarrollar
Solucionar problemas y usar el ingenio
Liderazgo
Impacto e influencia
Balance (persona / negocio)
Sensibilidad Cultural
Trabajo en equipo y colaboración

Nivel

Nivel Nivel

4
4
4
5
5

4
5
5
5
5

4
6
6...