Supervisor de cajas

S EFECTO SOBRE LAS RELACIONES HUMANAS
La complejidad técnica se ha definido como el grado en el que se puede ejercer control sobre las limitaciones físicas a la producción. Al comienzo de la escala técnica, aparentemente las limitaciones físicas eran tan difíciles de controlar que casi no se intentaba y consecuentemente la gente era sometida relativamente a poca presión. Nadie apresuraba a losingenieros dedicados al desarrollo de una complicada parte de equipo; al contrario, era una tradición que ellos no podían trabajar “con una pistola apuntando a sus espaldas”.
En la producción de grandes hornadas y en masa, los continuos esfuerzos para echar atrás las limitaciones a la producción imponían demasiada presión en los empleados. Las metas se fijaban cada vez más altas, se ofrecíanincentivos de diferentes clases y la producción tendía a obtenerse con estímulos, pero como último recurso la cantidad de esfuerzos que los operarios estaban dispuestos a hacer todavía fijaba el paso.
En la parte superior de la escala el ejercicio de control era tan mecánico y exacto que nuevamente la presión sobre el individuo era mínima. La productividad se relacionaba solo indirectamente con elesfuerzo humano; en general se presionaba mucho a la gente solo cuando algo iba mal. Es más, la planta en si misma constituía un marco de disciplina y control. Las demandas sobre los operarios de hecho las hacia el proceso y no la supervisión. La mayoría de los entrevistados parecían resentir menos la autoridad cuando la ejercía el proceso y no el supervisor.
A medida que la tecnología avanza elconcepto de autoridad en la industria quizás tenga que cambiar. En las empresas de procesos la relación entre el supervisor y el subordinado se parecía más a la que impera entre un agente de viajes y sus clientes que la que existe entre un supervisor y los operarios en la producción en masa. La labor del supervisor de proceso era arreglar las cosas dentro de límites establecidos por la planta, quetanto el cómo los trabajadores comprendían y aceptaban. Este entendimiento mutuo y el conocimiento de las demandas de la labor muy similar a la que impera en la producción unitaria.
Existe, por ejemplo, una actitud diferente en cuanto al tiempo. En las empresas de producción en masa visitadas, el supervisor difícilmente podía evitar que sus operarios abandonaran el trabajo para ir a lavarse lasmanos o que se reunieran en el reloj marcador antes de la hora de salida; pero en las empresas de procesos los operarios llegaban más temprano en el turno de la noche por su propia voluntad, para permitir que los trabajadores que estaban relevando se tomaran un trago en el bar antes del cierre. Los trabajadores de proceso estaban conscientes de que no podían dejar sola la fábrica y ellos mismoshacían los arreglos necesarios.
Parecían existir grandes diferencias entre los sistemas de producción en el grado en que las demandas de la situación crean condiciones que conducen a la felicidad humana. Los gerentes y los supervisores están más satisfechos con sus trabajos en los niveles de tecnología avanzada; desde el punto de vista del operario, también parece que la relajación de la presión y lamás alta calidad de las relaciones entre supervisor y subordinados más que compensan el incremento en la monotonía y el aburrimiento originados por las ocupaciones que consisten en solo verificar que las instalaciones funcionen dentro de lo previsto.
DISEÑO ESTRUCTURAL DE LAS ORGANIZACIONES
Filosofías Del Diseño De La Organización
En el capítulo 6 presentamos el problema de ajustar lasestructuras de coordinación de una organización a la naturaleza de sus metas y a las necesidades de su gente. Con el propósito de este capítulo es mostrar como un administrador puede diseñar una estructura de organización viable en términos:1) del éxito de la organización en alcanzar sus metas, y 2) del éxito en suministrar a los individuos dentro de la organización la oportunidad de satisfacer sus...