Técnicas de Diagnóstico

Técnicas de diagnóstico7
Existen variadas técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y la competencia (externo), ayudando a la formulación de las estrategias básicas. Algunas de estas son:
2.2.1 PEST
Las estrategias no surgen, ni deberían surgir, de la nada. Deben responder al entorno del negocio. El entorno general se compone de factores que puedentener dramáticos efectos en la estrategia de la empresa. Generalmente, una
6 Mussons, Sellés J. (1998). “En La empresa y la competitividad”. Ediciones UPC . Barcelona, España.
7 J., Pérez Moya (1997): “En Estrategia Gestión y Habilidades Directivas”. Editorial Díaz de Santos, Madrid, España.
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empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y, aún menos,la capacidad de controlarlos.
El entorno general se divide en seis segmentos: político-legal, económico, sociocultural, tecnológico, demográfico, ecológico y global.8
Es particularmente importante que el marco de análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico) se utilice para fijarse en el impacto futuro de los factores del entorno, que puede ser distinto de su impacto actual.
Losfactores PEST tienen un valor limitado si solo se consideran como una lista de posibles influencias. Es importante identificar una serie de motores clave del cambio, que son fuerzas que probablemente afectarán a la estructura de la industria, el sector o el mercado. Aunque habrá muchos cambios en el macro entorno de la mayoría de las organizaciones, será solo el efecto combinado de algunos de estosfactores independientes lo que resultará importante, y no todos los factores por separado.
8 Dess & Lumpkin, 2003.
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2.2.2 Diamante de Porter
Hay algunas naciones que son más competitivas que otras, así como hay algunas industrias que son más competitivas que otras, y esto depende de su país de origen.
Las firmas consiguen ventaja competitiva en donde sus países permiten y apoyan la rápidaacumulación de activos y habilidades especializadas. Las firmas consiguen ventaja competitiva en industrias en donde su país de origen tiene mejor flujo de información y penetración en producto y necesidades de proceso. Las firmas consiguen ventaja competitiva cuando las metas de los dueños, gerentes y empleados apoyan el compromiso intenso y la inversión continua. Ultimadamente las naciones sonexitosas en industrias particulares
•Tecnológicos
•Tecnologías de la información
•Tendencias
•Maquinaria y equipo
•Sociales
•Estilo de vida
•Responsabilidad social
•Dinámica poblacional
•Económicos
•PIB
•Inflación
•Tasa de interés
•Devaluación
•Políticos
•Regulaciones
•Leyes de patentes
•Tarifas fiscales
•Aranceles P E T S
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porque su ambiente interno es más dinámico y másdesafiante, estimulando a las firmas para aumentar su ventaja en un cierto plazo.
Determinantes de la ventaja competitiva (Capítulo 5):
 Condiciones de los factores productivos
 Condiciones de la Demanda
 Industrias relacionadas y de apoyo
 Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad.
 Porter, M. (1990). Competitive Advantage of Nations. Free Press.
Estrategia de la empresa,estructura y rivalidad
Condiciones de la demanda
Industrias relacionadas y de apoyo
Condiciones de los factores productivos
Gobierno
Ocasión
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2.2.3 Esquema de las 7 eses McKinsey9,10
Para que la organización logre una estrategia eficaz se deben reunir 7 factores, los cuáles no tienen una jerarquía, sino que deben equilibrarse y evaluarse al mismo tiempo de manera que encajen bien para que unaorganización triunfe.
La interacción de estos 7 factores influye para realizar el cambio organizacional y poder llevar a cabo con éxito la estrategia planeada, ya que cuando una estrategia no funciona, muy probablemente sea por el descuido de alguno de los otros factores.
Estructura
La complejidad de una organización está directamente relacionada con la división del trabajo y la creación de...