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Durante 2009 hemos seguido trabajando en torno a estas 5 prioridades que establece nuestro Plan Estratégico 2008-2010; así, gracias a unas marcas más reconocidas y poderosas, hemos incorporado 20hoteles, -muchos de ellos estratégicos- en ciudades y costas-objetivo de Europa, Asia, América y África, y sorteado mejor que la competencia la caída de precios y ocupación que ha arrasado laindustria; mejorando la gestión del cliente a través del CRM y nuestro programa de Fidelización hemos aumentado la retención de clientes en un 5% y ampliado nuestra base de datos de clientes hasta los 6millones; nuestra cantera de directivos con talento se potencia en preparación para la nueva generación de hoteles que se están incorporando a la Compañía; esta importante expansión se beneficia igualmentede la mayor eficiencia facilitada por la re-estructuración organizativa y la creación del centro de servicios compartidos HBS (Hospitality Business Solutions).

En lo que se refiere a laestrategia de negocio, Sol Meliá se afianza cada vez más en el crecimiento a través de fórmulas poco intensivas en capital como los contratos de gestión y franquicia, que representan el 53% de las habitacionestotales, y ya en 2009 todas las incorporaciones fueron por estas vías (81% gestión y 19% franquicia). Asimismo se sigue potenciando la complementariedad del negocio de Club Vacacional (Sol MeliáVacation Club) con el área hotelera, a fin de encontrarse fuerte al llegar la recuperación y las consiguientes oportunidades.

A corto plazo: limitar los impactos de la crisis

Al tiempo que SolMeliá profundizaba en las citadas líneas estratégicas, la situación internacional exigió, a partir del verano de 2008, reforzar la protección de las variables clave (ingresos, gastos, caja) y la gestiónde los riesgos propios de una situación tan turbulenta; la Compañía aprobó así cuatro grandes Ejes de Actuación que debían regir su gestión de la crisis, modulando a corto y medio plazo, la...