Talento Humano

MODELOS TRADICIONALES DE GESTION DE TALENTO HUMANO
La literatura sugiere dentro de la gama de funciones operativas los siguientes modelos:
TRAMITACIÓN: En este la gestión del área se concentra en el diligenciamiento o tramitación de asuntos relacionados con las personas que entran o salen de la organización. Se refuerzan las funciones de registro, clasificación y archivo de papelessobre la vinculación, el retiro de personas, la antigüedad, las evaluaciones de desempeño, el tiempo de servicios, los salarios, las vacaciones, los índices de ausentismo y la rotación. También, se tramita todo lo relacionado con entidades gubernamentales que regulan los aspectos legales-laborales y de bienestar social del trabajador.
Esta forma de gestión proyecta, obviamente, eficiencia, por elgrado de orden interno en el manejo de documentos pero, por otra parte, no puede ser más ajeno a una gestión real del talento y desarrollo de la gente. La gestión tramitadora genera más datos que información, propiamente dicha, razón por la cual no contribuye, significativamente, en la toma de decisiones de carácter estratégico.
CONSEJERÍA. Aquí, el énfasis está puesto en el manejo de losproblemas personales de los individuos que se desempeñan dentro de la organización, pero puede extenderse al apoyo de las gerencias de las diferentes áreas funcionales, cuando se trata del manejo de la gente. En este sentido, las funciones del área de “personal” se orientan a la identificación de una eventual formación de sindicato o, en algunos casos, a la función de vocería efectiva de lostrabajadores y, además, a la solución de los problemas cotidianos de la gente.
Igual que en el modelo anterior, el modelo “consejero” no aporta mucho al proceso de planeación porque cumple funciones reactivas. Por otra parte, hay una restricción importante en el manejo de la información, debido al carácter confidencial que asume por tratarse, justamente, de relaciones de consejería.
JURÍDICO-LEGAL: Eneste modelo, las relaciones laborales tienen un marcado énfasis en los procesos disciplinarios, los pactos y las convenciones colectivas, con el fin de asegurar la armonía organizacional. Este modelo de Relaciones Industriales todavía ejerce mucha influencia, sobre todo cuando la tendencia en el manejo de los empleados es la de acogerse a lo establecido por la norma. Esta circunstancia genera unadoble percepción: en algunos casos hay sentimientos de justicia y equidad y en otros, de desconfianza y claro deterioro del clima organizacional. Una de las cosas más negativas para este modelo es el desgaste por el excesivo dominio de los aspectos contractuales sobre otras actividades del área. La información que se maneja cumple una función vital para los procesos de negociación, pero notrasciende a la toma de decisiones de carácter estratégico.
CONTROL: Este modelo se caracteriza por ejercer un enorme poder en la organización, al manejar todos los aspectos operativos que tienen que ver con la gente. Por el área deben pasar todos los requerimientos, las aprobaciones, los cambios, entre otros. El manejo de escalas salariales es estricto, de tal manera que ninguna decisión puedehacerse sin pasar por el área de “personal”. En ocasiones, la sensación que se tiene es que la organización es rígida e inflexible en su estructura. El apego a normas y procedimientos hace imposible la eficiencia y la agilización de los procesos, sacrificando metas significativas para la organización. La información se maneja a nivel ejecutivo, en las reuniones de planeación, solamente comojustificación de las necesidades que tiene el resto de la organización.
Esquemas más recientes identifican la gestión del área como entidad Asesora. Esta función responde, en el diseño organizacional, al staft de apoyo. En este sentido, la labor es menos operativa y más orientada a la prestación de un servicio basado en el conocimiento y experiencia propios del área, que resultan indispensables para las...