Tarea 1, Entrevista a Ricardo Larraín

Decisiones Estratégicas
Las buenas decisiones no implican buenos resultados, enseña la literatura de análisis de decisiones bajo incertidumbre. En este mundo crecientemente incierto, la suerte se antepone con fuerza entre las decisiones y los resultados.
Las buenas decisiones, aunque no nos hacen inmunes a la mala suerte, son la mejor protección posible contra los malos resultados.Evaluación de la compra de Egedel Perú por el consorcio liderado por Endesa Chile realizada en 1995. Click para expandir.
Porque creemos más en la suerte “inteligente” que en la “estúpida”, nuestra receta para ganar por suerte es evaluar bien las decisiones.
Este curso muestra cómo evaluar proyectos utilizando las metodologías financieras tradicionales, incorporando en las valorizaciones lasconsideraciones estratégicas, y haciendo uso de toda la información disponible.
Curso Avanzado
La versión avanzada de este curso “Evaluación de proyectos” contempla 15 horas de clase en el Campus San Joaquín y la evaluación por parte de los alumnos de un proyecto real.
Entre más irreversibles o estratégicas son las decisiones que un proyecto involucra, mayor esfuerzo debe asignarse a la valorización de susalternativas.
Veamos como el consorcio liderado por Endesa de Chile decidió la oferta de US$475,5 millones que hizo en 1995 por el 60% de la generadora eléctrica peruana Edegel.
Las buenas estrategias aprovechan las oportunidades del contexto y defienden el negocio de sus amenazas.
Amenazas sufrió Endesa de Chile, cuando a mediados de los 70 enfrentó un cambio radical en el contexto dondehabía operado desde su fundación en 1943. Después del 75, aún antes de su privatización el 88, tuvo que empezar a operar bajo un esquema regulatorio inédito, que promovía la competencia.
Endesa respondió a este cambio de contexto con un reposicionamiento estratégico completo, aprendiendo a operar bajo este nuevo esquema regulatorio, mejorando su eficiencia, y agregando a sus habilidades tecnológicas,capacidades financieras y comerciales.
Las oportunidades surgieron cuando a partir de 1992 Argentina y otros países latinoamericanos comenzaron procesos de privatización de las eléctricas.
La respuesta estratégica fue esta vez expandir las operaciones fuera de Chile a través de participar en los procesos de privatización de centrales eléctricas en Latinoamérica.
A fines de 1991, cuando comenzósu estrategia de globalización, el precio de una acción de Endesa era $119. En mayo de 1999, Endesa de España pagó $360 por acción para asegurarse el control de Endesa de Chile, precio que confirma el éxito de la estrategia de globalización de esta última.
Ofertas Irreversibles
De las decisiones que componían la estrategia que fue construyendo Endesa de Chile en los 80 y 90, muchas eranincrementales y reversibles, cada una de impacto relativamente menor, y unas pocas eran estratégicas que implicaban compromisos indivisibles e irreversibles.
Las más irreversibles eran probablemente los montos a ofrecer por las centrales que se estaban privatizando en Latinoamérica, y éstas debían ser evaluadas con más cuidado.
La versión avanzada de este curso contempla el análisis de un proyecto real.Considere a Endesa enfrentada a la decisión relativamente irreversible de adquirir la generadora peruana Edegel, en 1995. Esta decisión era coherente con su estrategia de globalización. Sin embargo, la oferta de US$ 475,5 millones, que finalmente hizo el consorcio de Endesa por Edegel, no fue decidida solamente sobre la base de la consistencia con su estrategia. También implicó un gran esfuerzode análisis de la decisión individual, la que movilizó a toda la firma.
Todo el conocimiento de la empresa, incluyendo su historia en Chile, la experiencia en Argentina y el “saber hacer de cada una de sus divisiones”, contribuyó a la evaluación minuciosa de esta decisión.
El resultado de este enorme esfuerzo se resumió en un flujo de caja como el de la Figura 1.
¿Cómo Evaluar Proyectos?...