Tarea Esae

Objetivos del Dynamic Bussiness Model

1. Enfoque de Recursos de la Empresa

2. Modelo VRIO y la cadena de valor

3. Entender el modelo de negocio

4. Evaluar la cultura corporativa

5. Examinar los recursos funcionales

6. Elaborar una tabla IFAS

Objetivos de aprendizaje.
Después de leer este capítulo, usted será capaz de:
Momento de Análisis
PrimerOBJETIVO DE APRENDIZAJE
Aplicar el enfoque de recursos de la empresa para determinar las competencias centrales y distintivas
SEGUNDO OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Usar el modelo VRIO y la cadena de valor para evaluar la ventaja competitiva de Una organización y cómo se puede mantener
TERCER OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Entender el modelo de negocio de una empresa y cómo se podría imitar
CUARTO, OBJETIVO DEAPRENDIZAJE
Evaluar la cultura corporativa de una empresa y cómo ésta podría afectar una estrategia propuesta
QUINTO, OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Examinar los recursos funcionales para determinar si concuerdan con la estrategia de una empresa
SESTO, OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Elaborar una tabla IFAS que resume los factores internos

El 12 de agosto de 2004, la geulert Packer anunció que no sólono cumplió sus pronósticos trimestrales de ganancias, sino que, además, sus expectativas de ganancias para el resto del año debían ser reducidas. Su adquisición de COMPAQ, no hacía crecer el negocio de las computadoras personales (PC) de la empresa según lo planeado. Al mismo tiempo, Dell Inc. anunció que no sólo había logrado sus metas de beneficios, sino que continuaría así en los siguientestrimestres. En tanto que otras empresas de PC, como HP y GETWEY, luchaban para ganar algún hacer dinero en el ne­gocio, Dell seguía siendo, "el pequeño motor que sí podía". Desde 1995, Dell había ganado 12 puntos de participación en el mercado de computadoras de escritorio, laptops, y servidores PC, para llegar a 16%. esto es, la misma participación de mercado que HP y Compaq juntas. IBM, creadoradel estándar PC, redujo su inversión en él y ahora se concentra en la venta de servicios y soluciones en lugar de máquinas. Desconcertado por la manera en que Dell, lograba grandes porciones del mercado de servidores WindoUs, el director general de Oracle. Larry Elison, explicó: "Si uno desea estar en el nego­cio de las PC, debe competir contra Dell y eso es muy difícil". ¿Cuál era el secreto deléxito de esta pequeña empresa?
El modelo de negocio de Dell es sencillo. las máquinas con su marca se fabrican por pedido y se entregan directamente al cliente. No tiene distribuidores ni tiendas al detalle. PC World y PC Magazi-ne han calificado permanentemente las PC de Dell como las mejores del mercado. El flujo de efectivo nunca es problema para DELL, pues sus clientes pagan mucho antes de quela empresa pague a sus pro­veedores. Además, no mantiene ningún inventario de partes. Por lo tanto, fabrica computadoras de manera más rápida y barata que cualquier otra empresa.
Dell es maestra en ingeniería de procesos y administración de la cadena de valor. Invierte sólo 440 millones de dólares anualmente en INVESTIGACION Y DESARROLLO, en comparación con los 4000 millones que invierteanualmente HP y concentra toda su inversión en mejorar sus procesos de manufactura. Cuenta con muchas patentes de sus métodos de operación. En vez de invertir su dinero en nueva tecnología de COMPUTO, Dell espera hasta que una nueva tecnología se convierta en el estándar. Su fundador y director general, MAICOL Dell, explicó que tan pronto como llega un producto tecnológico al mercado, es un artículo deprecio alto y margen elevado que cada empresa fábrica de manera distinta. Con el paso del tiempo, la tecnología se estandariza, del mismo modo en que las PC se estandarizaron alrededor de microprocesadores Intel y sistemas operativos Microsoft. En cierto momento entre el desarrollo del estándar y su transformación en una mercancía, la tecnología está madura, para DELL. Cuando los líderes obtienen...