Tarea_Grupo_II_Parcial_ PyC

Tarea Grupo II Parcial (PyC)
Nucor Corporation
En enero de 1999, en un golpe de mano en el consejo de administración, Ken Iverson,
presidente de Nucor, fue obligado a retirarse. En junio de 1999, se voto por expulsar a su
sucesor, John Correnti. El consejo nombró a David Aycock, de 68 años, director ejecutivo
y presidente de Nucor. Aycock llego a Nucor en 1654, se convirtió en director en 1971 yen presidente en 1984; se retiro en 1991. Después de esa fecha estuvo en el consejo
como el segundo mayor accionista individual.
El principal objeto de la disputa era la dirección estratégica de la compañía a largo
plazo. El consejo quería un cambio radical en la estrategia de Nucor, a lo que Iverson y
Correnti se resistían. Varias tendencias industriales y de otro tipo orillaron al consejo areconsiderar la estrategia. En primer lugar, la demanda general de acero en Estados
Unidos crecía a menor de 1.5% al año. Segundo, la participación de mercado que Nucor
podía restar a las siderúrgicas integradas y otras minisiderúrgicas era limitada. Tercero,
muchas compañías habían copiado la idea de la minifundidoras. Por último, para 1999 las
importaciones de acero barato habían
hecho grandesincursiones en Estados
Unidos. En este contexto, el consejo se
preguntaba cómo podría Nucor sostener
sus tasas de crecimiento históricamente
altas. El consejo analizó varios cambios
estratégicos y organizacionales que
habrían sido una herejía con Iverson y
Correnti:
buscar
adquisiciones,
expandirse a los mercados mundiales, construir altos hornos, diversificarse en campos
distintos del acero, agregarnuevas capas a la organización y cambiar la composición del
consejo.
Aycock estaba convencido de que Nucor tenía que romper con el pasado para
cumplir las ambiciosas metas de crecimiento. “¿Cómo podemos escalar al siguiente nivel?
– se pregunto-. Los rivales nacionales y foráneos han acelerado la marcha. Nosotros
hemos arrancado las uvas maduras y bajas. Nucor necesita nuevas iniciativas”. En ungesto simbólico, las portadas enmarcadas de la revista New Steel que retrataban a
Iverson y Correnti como acereros fueron retiradas de la oficina matriz.
Con Iverson, la compañía no creía en las adquisiciones. El estaba dedicado a
construir nuevas plantas desde el comienzo. En cambio, Aycock defendía las
adquisiciones. “Toda compañía llega a su cumbre. Uno no puede irse a construir plantas
nuevaspara crecer”, decía. Como los precios del acero bajaron en 1999, creía que podían
comprarse empresas a precio de remate y estudiaba varias compañías, como Gallatin
Steel, de Kentucky.

Iverson había conservado a Nucor como una empresa nacional, en parte porque le
preocupaba exportar la cultura única de la compañía a filiales foráneas. Por su parte,
Aycock, el crecimiento futuro de Nucor dependía desu capacidad de entrar a Sudamérica
y Asia con socios locales.
Iverson fue pionero del concepto de las minifundidoras. Aycock quería construir
altos hornos, el sello distintivo de las acerías integradas. “Los altos hornos pueden
enfrentar debilidades que se vuelven cruciales cuando una empresa crece. A diferencia
de las empresas integradas, que usan hierro colado producido en altos hornos, lasminifundidoras trabajan con chatarra. Un alto horno puede reducir la dependencia de una
empresa en el volátil mercado de la chatarra. Es una equivocación terrible pensar que las
empresas integradas tienen que quedarse ´integradas´ y las minifundidoras, ´mini´”.
La política de Iverson era participar en una sola industria, concentrarse en los
productos de acero y derivados. Aycock insistió en queNucor pensara en diversificarse
más allá del acero. “Es ridículo creer que podemos mantener el crecimiento de esta
compañía solo con acero y productos de acero –decía-. La base de la empresa puede
crecer a otras manufactureras en la que funcione el modelo de Nucor.” John Tumazos, un
experimentado analista de la industria del acero para Stanford C. Berstein, observó:”Es
probable que Nucor considere...