Tareas

03 febrero 2012.
CONVERSACIONES.

Lic. Georgina Ávila Figueroa
Comunicación Corporativa
Coach Ejecutivo y Team Coach
maavila@prodigy.net.mx
“En una empresa podemos definir estrategias brillantes y generar información de negocio que nos ayude a crecer; sin embargo, en ocasiones podemos preguntarnos en algún momento: ¿Por qué el gerente no entendió la estrategia? ¿Acaso el equipo noconsultó la información para hacer el proyecto? ¿Por qué no logramos bajar la estrategia a la acción?  En este sentido, quizá no estamos haciéndonos la pregunta correcta, tal vez valdría la pena preguntarnos: ¿Qué estamos dejando de decir, que impide que algunos colaboradores se dirijan con claridad hacia los objetivos?”
A lo largo de las últimas décadas se ha analizado el fenómeno organizacional desdediferentes enfoques conceptuales, y una visión eficaz para abordar la problemática de la gestión en el trabajo es la que pone en evidencia su dimensión comunicacional y propone observar a las organizaciones, enfocándose en las redes de conversaciones que la constituyen. Desde esta perspectiva, toda organización puede verse como un sistema conversacional, es decir, como una red de personas que, pormedio de conversaciones, generan vínculos de compromisos. Lo anterior nos invita a pensar sobre las implicaciones de nuestras conversaciones en la empresa y en las competencias que requerimos desarrollar para comunicarnos de manera más efectiva en un ámbito organizacional.
Si reflexionamos acerca de cómo se gesta una empresa, podemos observar que para que nazca, se desarrolle y permanezca serequiere de un proceso conversacional mediante el cual se coordinan acciones en un sentido determinado. Al examinar la estructura y los procesos de trabajo en los que se manifiesta la dinámica particular de los comportamientos organizacionales, reconocemos que esa estructura surge de los acuerdos y compromisos que se establecen por medio de conversaciones, y se plasman en organigramas, estatutos,contratos, métodos y procedimientos.
Al observar y, sobre todo, al escuchar cómo se expresa la cultura de una empresa, vemos que cobra vida en las narrativas que sus integrantes hacen acerca de su historia, sus hábitos de comportamiento, sus valores, sus costumbres y maneras de hacer las cosas. Si queremos averiguar cuál es el clima laboral de una organización, tendremos que escuchar con atención quées lo que dicen y qué es lo que callan sus integrantes, si mantienen conversaciones de posibilidad o de resignación, de motivación o de descompromiso, de temor o de confianza, de optimismo o de preocupación. Lo que decimos y el cómo lo decimos, repercutirá de una manera notable en nuestra gestión empresarial, debido a que por medio de nuestro lenguaje podemos producir cambios, tanto en nuestraconducta como en la de otras personas.
LA HABILIDAD DE ESCUCHAR Y CONVERSAR

Los especialistas han mostrado que la actividad más frecuente de los directivos y gerentes es conversar; sin embargo, no se les capacita para examinar las estructuras y procesos conversacionales que se dan en las organizaciones que dirigen; esto, pese a que está demostrada la fuerte interrelación entre las competenciasconversacionales de un gerente y su buen o mal desempeño. Un directivo es calificado como poco exitoso si no actúa en consecuencia con sus declaraciones, confunde juicios con afirmaciones, peticiones u ofertas con promesas, no hace nada por cumplir sus promesas o aumentar su capacidad de persuasión, no sabe diseñar y/o interpretar narrativas, no diseña conversaciones para llegar a acuerdos ynegociaciones o coordinar conversaciones para planear, no sabe escuchar, no sabe hablar de modo que le entiendan lo que él desea lograr.
Por lo mismo, es difícil para un gerente alcanzar altos niveles de desempeño individual y grupal si no maneja con destreza las competencias conversacionales necesarias para llevar a cada persona a tomar las acciones necesarias en su trabajo. Gran parte del poder...