Teaching Smart People How To Learn

Teaching Smart People how to learn

Cualquier compañía que aspire tener éxito en el ambiente de negocio más resistente de los años 90 debe Ž primero resolver un dilema básico: el éxito en el mercado depende cada vez más de aprender, con todo la mayoría de la gente no sabe aprender. Cuál es más, esos miembros de la organización que muchos asumen para ser los mejores en aprender son, de hecho, nomuy buenos en él. Estoy hablando de instruído, de alta potencia, los profesionales de la alto-comisión que ocupan las posiciones dominantes de la dirección en la corporación moderna. La mayoría de las compañías no sólo tienen enorme Ž del dif culty tratando este dilema que aprende; no están incluso enterados que existe. La razón: entienden mal cuáles es el aprender y cómo causarlo.Consecuentemente, tienden para incurrir en dos equivocaciones en sus esfuerzos de convertirse en una organización que aprende. Primero, la mayoría de la people de Ž ne que aprende demasiado estrecho como solucionar de problema mero del `del `,'' se centran tan en identificar y corregir errores en el ambiente externo. Solucionar problemas es importante. Pero si el aprender es persistir, los encargados y losempleados deben también parecer internos. Necesitan re ect del  críticamente en su propio comportamiento, identifican las maneras que contribuyen a menudo inadvertidamente a los problemas de la organización, y después cambian cómo actúan. Particularmente, deben aprender cómo la misma manera ellos va sobre de Ž ning y solucionar problemas puede ser una fuente de problemas por derecho propio. He acuñadolazo del `del `de los términos el solo'' y el lazo del doble del `del `'' que aprendía capturar esta distinción crucial. Para dar una analogía simple: un termóstato que gira automáticamente el calor siempre que la temperatura en un cuarto caiga debajo de 68 grados es un buen ejemplo de aprender del solo-lazo. ¿Un termóstato que podría pedir, `del `porqué la yo fijó en 68 grados? '' y entoncesexplore si o una no cierta otra temperatura pudo alcanzar más económicamente la meta de calentar el cuarto estaría enganchando a aprender del doble-lazo. Los profesionales altamente expertos son con frecuencia muy buenos en aprender del solo-lazo. Después de todo, han pasado mucha de sus vidas que adquirían las credenciales académicas, dominando una o un número de disciplinas del intelectual, yaplicando esas disciplinas para solucionar problemas del mundo real. Pero irónico, ayudas de este las mismas hecho explican porqué los profesionales son a menudo tan malos en aprender del doble-lazo. Puestos simplemente, porque muchos profesionales son casi siempre acertados en lo que hacen, experimentan raramente falta. Y porque han fallado raramente, nunca han aprendido cómo aprender de falta. Tansiempre que vayan sus estrategias que aprenden del solo-lazo mal, llegan a ser defensivas, defienden hacia fuera crítica, y ponen la culpa del `del `'' en cualquier persona y cada uno pero ellos mismos. En fin, su capacidad de aprender cierra exacto en el momento que la necesitan más. La propensión entre profesionales de comportarse defensivo ayudas vertió la luz en la segunda equivocación que lascompañías incurren en sobre aprender. La asunción común es ésa que consigue a gente aprender es en gran parte una cuestión de motivación. Cuando la gente tiene las actitudes y la comisión derechas, los automaticallyfollows que aprenden. Las compañías se centran tan en crear los nuevos programas de organización de la estructura-remuneración, revisiones de funcionamiento, culturas corporativas, ycomo- that se diseñan crear a empleados motivados y confiados. Pero el aprender eficaz del doble-lazo no es simplemente una función de cómo la gente se siente. Es un ection re del  de cómo piensan- that son, las reglas o el razonamiento cognoscitivas que utilizan diseñar la revisión 1991 del negocio de Harvard del ©. Distribuido por la Nueva York mide el tiempo de características especiales/de...