Tecnicas Y Metodologias De La Creatividad 26

LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de
lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas
de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al
accionista ni la calidad en su misión. Dapor supuesto que producir un producto de calidad
que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar
su verdadera misión:
1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios
externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organización (socios
internos)
3. Contribuir al crecimiento globalde Toyota
En Toyota, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla
sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide
a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de
mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora continua.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy porencima de otras organizaciones,
el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable de su
futuro y que toma decisiones dentro del marco «haz lo correcto para la compañía, sus empleados,
el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto».
Esta frase, supone una implicación ética de la empresa, pero también de cada uno de los
empleados. Algunos pueden pensarque seguir esta filosofía es imposible, otros que muy difícil; pero la gran mayoría coincidiremos en que la empresa que lo logre conseguirá una
clara ventaja competitiva.
CONCEPTO II: PROCESO (Eliminación de los despilfarros)
Toyota cree firmemente que los procesos correctos producirán los resultados correctos,
por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.
Principio 2. Creeprocesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que
marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente
a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener
como referente para guiarnos en la continuaeliminación de los despilfarros.
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la cadena
de valor, dentro y fuera de la empresa. Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser
necesario para permitir un flujo suave. Una herramienta de ayuda es el Value Stream Mapping
(Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:
•células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades
de inventario; ¿llega el cliente a apreciar algún valor añadido?
• células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia
para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20
de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie másuna instalación
que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente
(SMED -Single Minute Exchange of Dies-).
Las empresas organizadas por departamentos producen despilfarros como sobreproducción
o inventarios, ya que cada departamento busca su óptimo local, sin tener en cuenta
la mejora del flujo global a través de la empresa.
Frente a esto, lo que la filosofía LEANpropone, es agrupar a las personas y los equipos
por líneas de producto, en lugar de por funciones. Propone plantear la empresa en base a
organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las tareas y tomar la
mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (muy importante no olvidar
la capacidad de decisión para crear organizaciones realmente efectivas y no únicamente...