Tema 04 Modelos Diagnostico Y Gestion Cartera De Productos

Modelos para el análisis y
gestión estratégicos de la
cartera de productos

Universidad Carlos III de Madrid

Curso de Marketing
Estratégico
© Prof. Pedro J. García Pardo

ÍNDICE

o
d
r
a
P
2 Matriz McKinsey-GE
a
í
c
r
a
3 Análisis DAFO
G
.
J
4 Modelo PIMS
o
r
d
e
P
.
f
o
Pr
©
1

Matriz BCG

2

ÍNDICE

o
d
r
a
P
2 Matriz McKinsey-GE
a
í
c
r
a
3 Análisis DAFO
G
.
J
4 Modelo PIMS
o
r
d
e
P
.
f
oPr
©
1

Matriz BCG

3

Tasa de crecimiento del mercado

Matriz BCG
(Boston Consulting Group)
Asignación de recursos

+
150%

o
d
r
a
P
a
í
c
r
a
G
.
J
o
r
d
e
P

?

20%

-

.
f
o
r
P

0%
10x

©

+

1x
Cuota de mercado relativa
4

0,1x
-

Estrategias BCG (1)
z

ESTRELLAS

o
d
– Proteger liderazgo mediante:
r
a
recorte de precios
P
a
mejoras de calidad
í
c
r
– Captación de nuevos clientes
a
G
.
Jo
r
VACAS
d
e
– Mantenimiento
de posiciones
P
.
Inversiónf en tecnología de proceso
o de la línea de productos
r
Extensión
P
©
z
z

z

z
z

5

Estrategias BCG (2)
z

PERROS

o
d
r
a
P
a
í
c
r
a
G
.
J
o
r
INTERROGANTES d
e una propuesta
Imposible realizar
P
. validez universal.
estratégicafde
odos extremos:
r
Caben los
P
©
–
–
–

z

Focalización en un segmento/nicho
más reducido
Minimización decostes
Venta de negocio o retirada del
producto

?

–

z
z

Fuerte inversión
Retirada

6

Hipótesis del enfoque BCG

o
d
Cuota
de
r
a
Rentabilidad
∼
P
mercado
a
í
c
r
a
G Crecimiento del
Necesidad de
.
J
∼
o
inversión r
mercado
d
e
P
.
f
o
Pr
©
VARIABLES
VARIABLES
FINANCIERAS

DE MERCADO
7

Debilidades del modelo BCG
z

z

z

Relación entre rentabilidad y cuota de
o
d
mercado sólo cuando hayfuertes economías
r
a
P
de experiencia

a
í
cpor qué no ser
r
Un negocio PERRO no tiene
a
G
rentable
.
J
Gran sensibilidad raola unidad de análisis
d utilizada:
e
(producto/mercado)
P
.
f
– ¿Sólo un producto
o toda la línea de productos?
o
– ¿Todo
Pelr mercado potencial o sólo los segmentos en
los©que se está presente?
8

ÍNDICE

o
d
r
a
P
2 Matriz McKinsey-GE
a
í
c
r
a
3 Análisis DAFO
G
.
J
4 ModeloPIMS
o
r
d
e
P
.
f
o
Pr
©
1

Matriz BCG

9

D

O

R

o
d
r
a
P
?
a
í
c
r
a
G
AVERAGE
.
J
BUSINESS
o
r
d
e
P
GENERADOR
.
f
DE
o
r
PBENEFICIO
A

R

D

ED

O
R

G

PE

©

N

A

ALTO
MEDIO
BAJO

Atractivo del mercado

Matriz McKinsey-GE

FUERTE

MEDIA

DÉBIL

Posición competitiva de la empresa
10

Diferencias con matriz BCG
z

z

z

ATRACTIVO DEL MERCADO:
o
d
Concepto más rico que el de TASA rDE
aCRECIMIENTO DEL MERCADO P

a
í
rcLA EMPRESA:
POSICIÓN COMPETITIVA a
DE
Concepto más rico que. G
el de CUOTA DE
J
MERCADO
o
r
dconceptos permiten introducir
e
Además, ambos
P
.
valoraciones
f cualitativas
o
r son puramente cuantitativos)
(los delPBCG
©
11

Variables de análisis
Oportunidades
y
o
d
r
Amenazas:
a

ATRACTIVO
DEL MERCADO

P
a
ANÁLISIS
í
c
r EXTERNO
a
G
.
J
o
r
Fortalezas (R y C) y
d
eDebilidades:
P
POSICIÓN
.
f
o
ANÁLISIS
r
COMPETITIVA
P
©
INTERNO
12

o
d
?r
•Servicios
a
P
financieros
•Materiales
a
í
c especiales
r
a
•Transporte
•Electrónica de
G
consumo
.
J
o
r
d
e
•Aire
P
.
acondicionado
f
•Iluminación
o
•Minería de
r
P
carbón
•Tecnología médica

•Motores aviación
•Dispositivos de
instalaciones
eléctricas

•Electrodomésticos

©

PE

R

D

GENERADOR DE
BENEFICIO

R

AVERAGEBUSINESS
•Plásticos
•Sistemas
industriales

ED
O

G

A

N

A

D

O

R

ALTO
MEDIO
BAJO

Atractivo del mercado

Ejemplo: aplicación a GE

FUERTE

MEDIA

DÉBIL

Posición competitiva de la empresa
13

ALTO
MEDIO
BAJO

Atractivo del mercado

Representación alternativa en la
matriz McK-GE

©

.
f
o
r
P

o
d
r
a
P
a
í
c
r
a
G
.
J
o
r
d
e
P
Cuota de mercado

FUERTE

Ventas

MEDIA

DÉBIL

Posicióncompetitiva de la empresa
14

o
d
?r
a
Selección
P
oportunista
a
í
c
r
a
Inversión y
Cosechar a
G
crecimiento
través de tácticas
.
Selectividad
J
selectivos
invisibles
o
r
d
e Cosechar a
Desinversión
P
.
través de tácticas
rápida
f
Selección
o
visibles
r
protectora
P
Inversión y
crecimiento
selectivos

O

R

Esfuerzo en
inversión y
crecimiento

©

AVERAGE
BUSINESS

ED
O

R

G

A

N

A

D

ALTO

R

D...