tema

8.2. Nivel Dos

Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se
define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo
el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de
tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de
facturación.

8.3. Nivel Tres

Es el más específico, ya queparticularmente por algún tipo de medida o
descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir
información comparable a la de usted.

Algunos ejemplos son: Presupuesto anual de televisión para publicidad por
mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos
para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas,etc.

9. EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING Y SUS CINCO ETAPAS

El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. Este suele
darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso, un proceso
estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no
tiene por que interponerse en el camino del proceso.
Los procesos tienen dos atributos básicosque proporcionan: Estructura:
considerado cuando un modelo de proceso proporciona el marco de referencia
para la acción y a su vez un lenguaje común: El modelo de benchmarking ha
proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia
sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo.

23

9.1. LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING
A continuación se detalla las cincoetapas que forman parte del proceso de
benchmarking aplicado en las empresas.
GRÁFICO No. 1
LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING

1
DETERMINAR A QUE
SE LE VA AHACER
BENCHMARKING.

5

2

ACTUAR.

FORMAR UN
EQUIPO DE
BENCHMARKING.

EL PROCESO
DE
BECHMARKING

4

3

RECOPILAR Y
ANALIZAR
INFORMACION

IDENTIFICAR LOS
SOCIOS DEL
BENCHMARKING.

FUENTE: BENCHMARKING DE MICHAELSPENDOLINI.
ELABORACION: EL AUTOR.

9.1.1 PRIMERA ETAPA:

DETERMINAR

A QUE SE LE

VA HACER

BENCHMATKING.
¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este
contexto significa usuario.

24

¿Por qué este enfoque en el cliente? Uno de los problemas más comunes se
relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación
debenchmarking.
¿Por qué son estos problemas tan comunes?
La prisa produce despilfarro. En su apresuramiento por utilizar este nuevo
proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas claves del benchmarking.
•

Fallan en establecer una misión o un propósito claro.

•

Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente
comprendidos y documentados.

•

No investigansuficientemente las compañías que representan las mejores
prácticas.

El resultado como tal es una mala planificación y ejecución del esfuerzo del
benchmarking.
El objetivo es demasiado grande. Los informes son extensos, no se leen
completos. Es importante recordar las lecciones que aprendió esta empresa.
•

En primer lugar, Identificar los objetivos. Sobre la base de algún tipo de
necesidadcritica.

•

En segundo lugar, cree medidas que sean lo mas concretas posibles.

9.1.1.1.

Definir

quienes

son

los

clientes

para

la

información

de

benchmarking
El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a que se le va a
realizar es identificar al cliente para la información de benchmarking.
Este paso es el más importante porque:
•

Elcliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente
comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los
procesos que son necesario a estudiar. La clave para estos requerimientos
de información es la necesidad.

25

•

El cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de
benchmarking: el cliente puede identificar no solamente...