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En numerosas empresas, o bien asciendena sus empleados, o bien les piden que sevayan; una práctica conocida con el nombre“hacia arriba o hacia afuera”. En cambio,
Toyota rara vez descarta alos emplea-dos de bajo desempeño ya que prefieremejorar sus capacidades
. Por cierto,Toyota aún está comprometida con elempleo de largo plazo, tal como lo estu-vieron todas las empresas japonesasenalgún momento.En Toyota, se prefiere la capacitación en eltrabajo a los programas fuera del trabajo.Durante su primera capacitación, a losempleados se les otorga la libertad de tomar decisiones según sucriterio. Deben adherirsea un conjunto amplio de reglas. La empre-sa agrega más contexto a las perspectivas delos empleados pidiéndoles que piensencomo si estuvieran dos niveles más arriba enlaorganización.Igualmente, Toyota instruye a los emplea-dos en métodos de solución de problemasen sus primeros diez años con la empresa.Otra característica de sus políticas de ges-tión de personal es el rolque desempeñanlos empleados ejemplares como mentores.Ellos cargan con la responsabilidad de desarro-llarun cuadro de ejecutivos que aprendan através de la experimentación, y transmitenlos valores deToyota compartiendo lasexperiencias personales, es decir, un sistemamoderno de maestros y aprendices.
Cuando Toyota evalúa a sus ejecutivos,por lo general enfatiza el desempeño y el aprendizaje de losprocesos porsobre los resultados
. Así, la empresaanaliza cómo los ejecutivos lograron susmetas, cómo manejaron los problemas,
cómo fomentaron capacidades organiza-cionales y cómo desarrollaron ymotivaron
a las personas
. Al mismo tiempo,
el gigante japonés uti-liza distintos tipos de criterios
, todos loscuales son ambiguos y subjetivos. Porejemplo, una categoría que se usa es elmagnetismo persona (
 jinbo 
)
, conceptoque capta cuánta confianza y cuánto res-peto el ejecutivo ha ganado entre losotros. Este es un criterio ambiguo que estáabierto a la interpretación y es...