tendencias del entorno que inciden en la organización construyendo el escenario deseable.

TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc401135460 I N T R O D U C I N PAGEREF _Toc401135460 h 2 HYPERLINK l _Toc401135461 A N L I S I S D E L E N T O R N O PAGEREF _Toc401135461 h 3 HYPERLINK l _Toc401135462 P R O S P E C T I V A PAGEREF _Toc401135462 h 6 HYPERLINK l _Toc401135463 E S C E N A R I O S PAGEREF _Toc401135463 h 7 HYPERLINK l _Toc401135464 R E A L E N DONDE ESTAMOS PAGEREF_Toc401135464 h 8 HYPERLINK l _Toc401135465 P O S I B L E (F A C T I B L E S) PARA DNDE VAMOS PAGEREF _Toc401135465 h 8 HYPERLINK l _Toc401135466 P R O B A B L E (F U T U R A B L E S) HACIA DONDE QUEREMOS IR PAGEREF _Toc401135466 h 8 HYPERLINK l _Toc401135467 D E S E A B L E (F U T U R I B L E) HACIA DONDE PODEMOS IR PAGEREF _Toc401135467 h 9 HYPERLINK l _Toc401135468 B I B L I O G R AF A PAGEREF _Toc401135468 h 10 I N T R O D U C I N En tanto se acepte que el futuro no est predeterminado, al menos no del todo, se pueden crear, develar, descubrir, disear y hasta construir futuros ms convenientes, ms factibles y ms deseables. Para ello, el instrumento estratgico ms pertinente es la planeacin prospectiva. Su misin es la licitacin de futuros, su evaluacin y su jerarquizacin yseleccin, siendo para ello una de sus instancias ms importantes la anticipacin de futuros diversos posibles, probables, lgicos, deseables, temidos, futuribles, etctera. La prospectiva se sostiene en tres estrategias esenciales la visin de largo plazo, su cobertura holstica y el consensuamiento. Estas se conjugan armnicamente para ofrecer escenarios alternativos (hacia dnde ir), su evaluacinestratgica (por dnde conviene ir) y su planeacin tctica (cmo, cundo, con qu y con quin). A N L I S I S D E L E N T O R N O Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad. Hay tres maneras deanalizar el entorno del negocio Anlisis ad-hoc. A corto plazo, exmenes espordicos, normalmente iniciados por una crisis. Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al ao). Anlisis continuo(tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno. La mayora de los especialistas piensanque en el turbulento entorno en el que se mueven los negocios hoy en da el mejor mtodo es el anlisis continuo. Ello permite a la compaa actuar rpidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y as responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un dao significativo. Una vez que la informacin se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compaa, atodos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural a este planteamiento porque muchos empresarios piensan que el conocimiento es poder y que compartirlo reduce el valor de una compaa. Todo lo contrario. Todo el mundo en la compaa debera compartir la tarea de realizar el anlisis. Cuando todos los empleados analizan parte del entorno y toda la informacin as obtenida se distribuyea toda la organizacin a dicha sociedad se le llamaorganizacin del aprendizaje. El Macroentorno El anlisis del entorno generalmente se refiere a los datos macroeconmicos pero tambin puede incluir industria y anlisis de la competencia, anlisis del consumidor, innovaciones de producto y el entorno interno de la compaa. Es lo que se ha llamado anlisis del Macroentorno e incluye La Economa Renta percpita Crecimiento de la renta Tasa de desempleo Tasa de inflacin Confianza del consumidory del inversor Niveles de inventario Tasas de cambio de moneda Balanza comercial Salud financiera y poltica de los socios comerciales Balanza de pagos Tendencias a futuro Poltica Clima poltico, nivel de actividad del gobierno Estabilidad y riesgo poltico Deuda del gobierno Dficitosupervit presupuestario Nivel...