Teoría de restricciones Caso dirona

La Empresa
Ubicada en Monterrey, Nuevo León - una de las ciudades industriales más importantes de México -, Dirona es una importante fábrica de ejes (delanteros y traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados y ómnibus. Los clientes de Dirona incluyen a John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar, Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.
La compañía empleaaproximadamente 1.200 personas y su facturación es superior a $100 millones de dólares anuales. Como muchos fabricantes de partes para automotores y vehículos pesados, Dirona se organiza alrededor de 4 unidades de negocios separadas, donde cada una provee piezas que finalmente se juntan y entran al Ensamble Final.

Según Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona, "Debido a que vendemosinternacionalmente y recibimos muchos de nuestros materiales también de fuentes internacionales, una programación óptima tiene una importancia fundamental, podría decir que es un asunto de vida o muerte para nuestra fábrica".
El Desafío
Debido a que trabaja en un ambiente de manufactura complejo, caracterizado por altos costos fijos, una gran cantidad de sub-conjuntos y partes, una larga cadena de eventosinterdependientes, rutas de fabricación con múltiples operaciones, listas de materiales de varios niveles y muchos recursos compartidos, Dirona S.A. se enfrentó a un proceso difícil en el intento de modernizar su flujo de producción, para atender mejor al mercado en el que trabaja. Los fabricantes de camiones y ómnibus que son el objetivo de la compañía, son clientes con expectativas de entrega cadavez más elevadas, al mismo tiempo que los productos que producen son cada vez más numerosos y con más variantes.
"Hace tres años los planificadores de planta no tenían idea de cuando una parte específica iba a estar disponible para ser enviada, y los tiempos de fabricación estaban inflados para compensar las incertidumbres de la programación", dice Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona."A pesar de lo duro que trabajábamos, sólo promediábamos un 72 por ciento de entregas a tiempo."
Dirona utilizaba un sistema MRP convencional que se ocupaba principalmente de la planificación de los materiales, pero como todos los MRP, estaba basado en simplificaciones y suposiciones falsas o inexactas, como capacidad infinita, tiempos de producción fijos, etc.
La compañía tenía una necesidadinmediata de modernizar los procesos de producción y no quería esperar una implementación de varios años, ni hacer grandes inversiones en Tecnología de Información.
"Necesitábamos desarrollar un sistema de programación y planeamiento que fuera versátil y flexible a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje final. Debido a que somos parte de la industria automotriz, lacual es cada vez más compleja, se vuelve también cada vez más complejo controlar una planta dedicada a proveerle al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que lo necesita", explica Valdés.
Dirona quería sincronizar el flujo de materiales a través de toda la cadena de suministros interna y externa y necesitaba desesperadamente aumentar las entregas a tiempo a sus clientes.La Dirección de la compañía ya no toleraría menos del 100 por ciento en las entregas a tiempo y simultáneamente quería reducir los inventarios y los gastos de operación.
En 1991, Dirona comenzó a cambiar su cultura de manufactura.
Antes de esto su organización era la de una fábrica convencional, organizada por tipo de máquinas. La compañía movía cantidades significativas de material, lo queresultaba en un inventario en proceso (WIP) excesivo, distribuido a través de toda la planta.
Para mejorar esta situación, Dirona creó una nueva estructura inspirada en la filosofía de World Class Manufacturing (Fabricante de Clase Mundial).

"Aplicando la filosofía de World Class Manufacturing, Dirona dividió la planta en cuatro unidades de negocios diferentes, organizadas por tipo de producto y...