Teoria De Las Restricciones

1. La teoría de las restricciones (Theory of Constraints TOC)
Fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual. Un amigo tenía dificultades para programar la producción de una fábrica que producía jaulas para aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló un programa de computador innovador, quepermitió aumentar la productividad de manera extraordinaria sin elevar los gastos de operación.
La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial.
La Teoría de las Restricciones invita a los administradoresde empresas a concentrar sus esfuerzos en las actividades que tienen incidencia directa sobre la eficacia de la empresa como un todo, es decir, sobre los resultados globales. Para que el sistema empresarial funcione adecuadamente las operaciones deben ser estabilizadas, para ello es necesario identificar y alterar las políticas contraproducentes. Entonces, se hace conveniente crear un "patrón omodelo que incluya no apenas conceptos, sino principios orientadores y prescripciones, con sus respectivas herramientas y aplicaciones".
TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y en el futuro, esto se hace al:
* Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado
* Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
*Minimizar los gastos de operación (gastos distribuidos para transformar inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos.

TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades deutilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, loscuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la producción, Si así no fuera, generaría ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita derecursos. Las restricciones, aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo).
Primero tomaremos como ejemplo un sistema simple: una cadena, la cual,su meta es transmitir potencia de un extremo a otro.

Para averiguar cuál es el cuello de botella bastaría con ir aumentando la fuerza aplicada a la cadena, la cadena se romperá por su eslabón más débil. La conclusión de Goldratt es que todo sistema tiene una y solo una restricción operativa, un eslabón más débil o un cuello de botella relevante. Todos los demás elementos podrían convertirseen restricciones operativas, pero no los son, ya que el desempeño del sistema (en su configuración presente) nunca llegara a exigirles un esfuerzo que exceda sus posibilidades. Si uno quiere reforzar esta cadena (mejorar el sistema), el lugar lógico para concentrar los esfuerzos es el eslabón mas débil (la restricción operativa). De hecho, es absolutamente irrelevante reforzar cualquier otro...