Teradyne

CASO: TERADYNE CORPORATION
* Teradyne es una empresa líder en el rubro de testeadores de circuitos electrónicos con 45 años de historia, crea una plataforma de testeo de semiconductores, sistema Ultra Flex.
* El sistema Ultra Flex fue crítico para la estrategia competitiva de Teradyne.
* El proyecto duró 8 años.
* El equipo Jaguar usó varias técnicas de manejo de proyectos como:planificación, herramientas de medición de progreso y un proceso de desarrollo estructurado.
* El proyecto fue muy bueno en muchos aspectos, pero en el software, no cumplió con el cronograma y no fue completado.
* El software es la parte más importante del proyecto y significó un costo de 35% más del presupuesto.
* Se tuvieron problemas de personal al adoptar las herramientas demedición de progreso.
* Necesidad de buenos líderes empoderados en la posición correcta que acepten la responsabilidad.
* Algunos (George Conmer) pensaban que la herramienta era una distracción.
* Se perdía mucho tiempo en las reuniones analizando si la herramienta reflejaba la realidad, en lugar de discutir las acciones a tomar.
* Por lo complicado de la herramienta se perdió muchotiempo en comprenderla.
* Se analizaría e proyecto para usar el modelo en los siguientes proyectos.

*Negocio de los semiconductores

- Teradyne fue el más grande proveedor de equipo de testeo de semiconductores en 2004, con ventas de 1.8 billones de USD. Sus equipos son conocidos por ser confiables, veloces y con performance técnica.
- El negocio de Teradyne estaba diversificado, siendo elnegocio de prueba de semiconductores el que contabilizaba el 64% de los ingresos.
- Las condiciones de cambio de proveedor de equipo de testing son muy difíciles pues las empresas prefieren quedarse con los equipos actuales y no cambian de marca.
- la confiabilidad es muy importante ya que una caída es extremadamente costosa. El mantenimiento y soporte técnico son factores claves paracompetir.

*Cultura de Teradyne

- Cultura de Teradyne (algunos aspectos).
- Estatus basado por la competencia técnica, uso de vestimenta casual, espacios de oficina con cubículos, incluso para ejecutivos.
- Personal técnico y ejecutivo con larga permanencia (poca rotación).
- En 1990se propuso la implementación de TQM (Ceo Alex D’ Arbeloff) preocupado por el riesgo de perder competitividad por laposibilidad de salir tarde al mercado y por problemas de calidad y confiabilidad.
- TQM usó varias técnicas como solución de problemas en 7 pasos, análisis causa-efecto y diagramas de espina de pescado. Logró implementar TQM en 5 años alcanzando dramáticas mejoras (manufactura y atención al cliente).

*Desarrollo de producto
* TQM no tuvo efecto e ingeniería, los proyectos salían tarde ycon sobre costo, los ingenieros consideran TQM como una invasión a la libertad y se resisten al enfoque problema-solución.
* D’ Arbeloff lanza una iniciativa centrada en el producto RPD y pone a Ed Rogas como cabeza del equipo de mejoramiento del proceso de ingeniería (EPIT).

Problemas (2 categorías)
1. Organización de la ingeniería sobre comprometida (aprox 300%), se implementó unproceso riguroso de planificación (APP).
* APP requiere un compromiso de cambio de comportamiento y disciplina.
a) Emprender sólo los proyectos alineados a la estrategia de la compañía.
b) No sobre comprometerse, empezar proyectos con recursos disponibles.
2. Ejecución de proyectos individuales, debido a la pobre planificación, con objetivos y alcance que no fueron claves, hitos noestaban definidos, los cronogramas se juntaban sin muchos rigor y finalmente se produjeron muchos retrasos y problemas de calidad debido a fallas de coordinación y comunicación. Se implementó el modelo “fase-puerta” que provee hitos y puntos de inversión bien definidos; se usaron herramientas de manejo de cronogramas y seguimiento contra objetivos; además al finalizar los proyectos se hizo una...