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Gestionarse a sí

mismo
El éxito en la economía del conocimiento llega a quienes se conocen a sí
mismos; sus fortalezas, sus valores y cómo se desempeñan mejor.

por P eter F. D rucker

Vivimos en una época de oportunidad sin p re ced ente s: si se tiene am bición e inteligencia,
se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin im p o rta r dónde se comenzó.
Pero con laoportunidad viene la responsabilidad. Las em presas de h o y no están ges­
tionando las carreras de sus em pleados; los trabajadores del con ocim ien to deben, en
la práctica, se r sus propios CEO. D e pe nde de cada uno abrirse un lugar, saber cuándo
cam biar de rum bo y m antenerse co m p ro m e tid o y p ro du ctivo durante una vida laboral
que podría abarcar unos 50 años. Para hacer todo esto bien,se debe cultivar una p ro ­
funda com prensión de sí m ism o ; no sólo de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino
tam bién de cóm o se aprende, cóm o se trabaja con otros, cuáles son los propios valores
y dónde se puede hacer la m ayo r contribución. Porque sólo cuando se opera a p a rtir de

P u b lic a c ió n o rig in a l:
m a rz o - a b ril de 1999

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LOS GRANDES EJEMPLOS delogro en la historia -u n Napoleón, un Da Vinci, un M ozartsiempre se han gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes
ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones
que se consideran fuera de los límites de la existencia humana corriente. Hoy la mayoría
de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender agestionarnos a nosotros
mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que
situarnos a llí donde podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que permanecer
mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo que significa
saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

Harvard Business Review I Diciem bre 2011 I hbral.com

Davey Tho m pso n

fortalezas se pued e alcanzar la verdadera excelencia.

¿Cuáles son mis fortalezas?
La mayoría de las personas creen saber en qué son buenas.
Por lo general se equivocan. Con mayor frecuencia, saben en
qué no son buenas, y aun así son más las que se equivocan
que las que aciertan. Y, sin embargo, una persona sólo puede
desempeñarse a partir de fortalezas. Uno no puede basarsu
desempeño en debilidades, y mucho menos en algo que no
puede hacer en lo absoluto.
A través de la historia, las personas han tenido poca nece­
sidad de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una
posición y en una línea de trabajo: el hijo de un campesino
también sería campesino; la hija de un artesano sería la esposa
de un artesano, y así sucesivamente. Pero hoy la gente tieneopciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber
cuál es nuestro sitio.
La única manera de descubrir sus fortalezas es mediante
el análisis de feedback. Cada vez que usted toma una de­
cisión o una acción clave, escriba lo que espera que ocurrirá.
Nueve o 12 meses más tarde, compare los resultados reales
con sus expectativas. He practicado este método por 15 ó 20
años, y cada vezque lo hago me sorprendo. El análisis de
feedback me mostró, por ejemplo -y para mi gran sorpresa-,

que poseo una comprensión intuitiva de la gente técnica,
sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado.
También me mostró que realmente no sintonizo con los
generalistas.
El análisis de feedback no es nada nuevo. Fue inventado
en algún momento del siglo 14 por un teólogo alemántotal­
mente desconocido y recogido bastante autónomamente,
unos 150 años después, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola,
cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus se­
guidores. De hecho, el tenaz foco en el desempeño y en los
resultados que este hábito produce explica por qué las insti­
tuciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista
y la orden jesuita, llegaron...