The Case of the Floundering Expatriate Spanish.rev2

El caso del expatriado desconcertado

Exactamente a las 13:40 en una tarde cálida y soleada de un viernes de julio de 1995, Frank Waterhouse, Director General de Argos Diesel, Europa, sale de su oficina en el último piso de la torre de Argos, con vistas al Zürichsee. Con una tremenda cefalea, monta en el ascensor de cristal por la parte exterior del edificio.

Para calmar sus nervios,estudia su reloj. En menos de media hora, Waterhouse debe observar cómo Bert Donaldson se enfrenta a los directivos europeos--parte de los ejecutivos proveedores que Argos ha adquirido en los últimos dos años. Donaldson debe dar el discurso inaugural de este evento, que forma parte de la segunda Junta de Gestión que ha organizado el Departamento de Formación. Pero ayer por la tarde, llamó a Waterhousepor teléfono para decirle que no creía que el discurso sería muy bueno. Donaldson dijo que no había recibido comentarios suficientes de los diversos jefes de división como para elaborar la presentación que había planeado. Su resumen de los progresos de la compañía no sería lo que él había esperado.

¡Es su reunión! piensa Waterhouse, mientras el ascensor se mueve silenciosamente hasta el segundopiso. ¿Cómo podría no estar preparado? ¿Es este realmente el hombre que todo el mundo en la sede corporativa en Detroit piensa que es tan fantástico?

Waterhouse recuerda cómo le presentaron a Donaldson hace poco más de un año. El CEO Argos Internacional y también presidente, Bill Loun, había telefoneado para decirle a Waterhouse que le estaba enviando “lo mejor de lo mejor”. Loun Le dijo queDonaldson tenía un gran trasfondo internacional--que había sido profesor de estudios norteamericanos en El Cairo durante cinco años. Luego volvió a los Estados Unidos y se unió a Argos. Donaldson había ayudado a crear los equipos interdepartamentales e interfuncionales que lograron considerables reducciones de costes y mejoras de calidad.

Loun le había dicho que Donaldson era justo lo que Argosnecesitaba para crear un equipo europeo sin fisuras, con el objeto de facilitar la comunicación entre los diferentes proveedores europeos que Waterhouse trabajó tanto para adquirir. Waterhouse había demostrado sus propias habilidades estratégicas, su propia capacidad para cerrar acuerdos, al construir una red de empresas en Europa bajo el paraguas de Argos. Estaban todas las piezas en su lugar.Pero para que la compañía, recientemente ampliada, pudiera alcanzar las metas financieras, las unidades tendrían que trabajar juntas. Los directivos tenían que convertirse en un equipo integrado. Donaldson podría ayudarles. Juntos mantendrían las acciones en alza de la compañía del motor diésel y turbina.

Waterhouse merecía la mejor ayuda, dijo el consejero delegado. Bert Donaldson era el mejor.Y más tarde, cuando los números mostraran el éxito, Waterhouse podría volver a los Estados Unidos como un héroe. (Waterhouse oyó la voz de Loun en su cabeza claramente: "Tengo mis ojos en ti, Frank. Sabes que tienes buenas posibilidades arriba.")

Waterhouse se había entusiasmado. Donaldson podría ayudarle a llegar a la cima. Se había reunido con el hombre varias veces en Detroit. Donaldsonparecía tener una mente rápida, y era muy carismático.

Pero ese no era el Donaldson que había llegado a Zúrich en agosto de 1994 con su esposa y sus dos hijas. Este hombre no parecía ser un constructor de equipos - no en este lugar. Aquí su carisma parecía abrasivo.

El ascensor llega a su planta. Waterhouse entra al interior del edificio y se dirige hacia la sala de reuniones al final delpasillo.

Waterhouse sigue dando vueltas a su propia carrera. Ha pasado la mayor parte del tiempo desde el nombramiento de Donaldson adquiriendo tres importantes contratos con los gobiernos en Moscú, Ankara, y Varsovia. Ha seguido el juego, ha sabido mantener su carrera en alza. No es su culpa que Donaldson no pueda manejar sus proyectos. No es su culpa que los alemanes y los franceses aún no se...