The Men's Wearhouse

THE MEN´S WEARHOUSE: SUCCESS IN A DECLINING INDUSTRY

La empresa The Men´s Wearhouse se crea en el año 1973 con una inversión de $7000 como una tienda que fabricaba ropa a medida para varones. Cabe señalar que en sus inicios, las tiendas por departamento se expandían haciendo el mercado mucho más competitivo y además, pocas personas visitaban las tiendas que fabricaban ropa a medida.
En esecontexto la empresa fue expandiéndose rápidamente gracias a que ofrecieron productos a precios más bajos en relación a sus competidores y a que extendieron su línea de ventas a accesorios y zapatos. La estrategia que los llevó a emprender dichos cambios se basó en que a los hombres no les gusta ir de compras y pensaron que lo mejor era que las tiendas fuesen pequeñas y no se ubicaran en grandescentros comerciales. En 1995 la empresa se ubicó entre las 5 primeras tiendas de ropa hecha a medida.
George Zimmer fundador y líder de la empresa desarrolló la confianza y la promoción de la horizontalidad dentro de toda la organización lo que se reflejó en la lealtad entre los colaboradores. Parte de su estrategia fue programar, junto a los principales directores, visitas a los diferenteslocales donde se interrelacionaban con los empleados, desde el administrador de tienda hasta el consultor de ventas. Ese estilo carismático y trato horizontal influyó en que los colaboradores se sientan a gusto y terminen por hacer línea de carrera en The Men`s Wearhouse.
A partir de ello se crea un sistema de trabajo orientado a democratizar todo, en donde se dé una relación que beneficie a todosde alguna forma. Se diferenció de las otras empresas del rubro por su liderazgo de servicio, los jefes que lideran un equipo ven a sus integrantes como clientes internos, los cuales son tan importantes como los clientes de la tienda.
Él creyó firmemente en la idea de aprovechar el potencial humano “encubierto” como factor clave para el éxito de la compañía. Al mismo tiempo identificó que mediraquello era difícil en las empresas, así que fiel a su estilo, refería que su única opción, en relación al éxito de programas de entrenamiento impartidos, era “confiar ciegamente” en el valor del potencial de sus colaboradores.
El mentoring era clave para desarrollar al equipo, él iba a las tiendas y les impartía a sus colaboradores cómo tener esa sensibilidad para estar conectados con lasnecesidades del cliente. Era clave para los líderes que se comprenda y se vivencie el tipo de energía, sentimientos y formas de ser de los empleados para conectarse con el cliente, atenderlo en sus necesidades y así fidelizarlo con un buen servicio de manera “genuina”.
Pero a medida que la empresa se seguía expandiendo geográficamente mantener dicha práctica se volvía un reto, es por eso que sefomentaron reuniones y sesiones de entrenamiento para que esto se mantenga a todo nivel y alcance. En una de esas reuniones se definieron para la compañía cuáles son sus 5 grupos de interés: Empleados, Clientes, Proveedores, Comunidad y Accionistas del grupo. En cada una de las tiendas los empleados a todo nivel debían tener presentes dichos grupos de interés así como conocer todo el funcionamientoy procesos internos, demostrando que todos los roles, cargos y en especial las personas; eran relevantes.
La industria de venta de ropa se había caracterizado, por bajos salarios, pocos beneficios, alta rotación de empleados, mínima cobertura de salud y contratación de personal poco capacitado. Frente a ese escenario, se desarrolló en la organización un modelo de compensaciones más atractivo.Las comisiones iban acorde al desempeño individual del trabajador y por tanto, al salario básico, se sumaron comisiones según el porcentaje de venta. Además se compensaba al personal con promociones que les permitía ascender según su desempeño mientras éste vaya alineado al espíritu de servicio promovido dentro de la compañía.
En ese sentido, se crearon para los gerentes de tienda los bonos...