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LA VENGANZA DE LOS CLIENTES   1. Que valores distinguen positivamente a ATIDA?   2. Que valores pertinentes al tipo de negocio no estan presentes en ATIDA?   l Respuesta adecuada. l Servicio l Respeto por el cliente l Responsabilidad   3. Como puede describirse la cultura organizacional de ATIDA? La cultura organizacional de ATIDA se refleja en la conviccion que tienen los empleados de lascaracteisticas de la empresa, es decir, tienen total conviccion en que ATIDA es una buena empresa, pero dejan de un lado la real importancia que tiene los reclamos de sus clientes, no tienen en cuenta la respuesta a la necesidad del cliente, no generan valor on sus productos al cliente y por lo tanto estos han perdido la confianza por los productos de la empresa. La cultura de los empleados no generacompromiso para cumplir con su objetivo y por lo tanto no interiorizan la necesidad del cliente; solo existe el enfoque de vender sus productos y se deja de lado el servicio al cliente postventa, lo que no permite la fidelizacion del cliente.   4. Que fortalezas tiene ATIDA?   l La reputacion corporativa, ya que hay una amplia perscepcion que el publico tiene hacia la empresa, lo que hace que losclientes confien y acuden para adquirir su autos. Direccionamiento estrategico QUE ES ESTRATEGIA?  El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada ¿Qué es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE, Vol. X, N°1, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia seconstituya en una ventaja competitiva sustentable, la vinculación entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los líderes en la definición e implementación de las políticas estratégicas empresariales. I.    La eficacia operativa no es estrategia Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego: flexibilidad para responder a los cambios, calidad total,benchmarking, etc. El posicionamiento, que alguna vez fue el centro de la estrategia, se rechaza como demasiado estático para los cambiantes mercados y tecnologías del presente. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal. Sin embargo, estas creencias son semiverdades peligrosas y están conduciendo a un númerocada vez mayor de compañías por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva. La raíz del problema es la falta de distinción entre eficacia operativa y estrategia. Aunque las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales, han sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas gananciasen rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez mas de las posiciones competitivas viables. Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeñosuperior. Si embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o hacer ambas cosas. La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares "mejor" que los rivales. Incluye la eficiencia,pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratégico significa ejecutar actividades "diferentes" de la de los rivales, o ejecutar actividades similares en "formas diferentes". Las diferencias en la eficacia operativa constituía el núcleo del desafío japonés a las compañías occidentales en la década del ´80. Los japoneses estaban tan avanzados en cuanto a eficacia operativa, que...