Toma de decisiones para el gerente de empresa

TOMA DE
DECISIONES PARA EL
GERENTE DE UNA
EMPRESA

Grupo#3:
- Jose Casas
- Jorge
Rodriguez

EL ENFOQUE DE DRUCKER
*

P E T E R F E R D I N A N D D R U C K E R ( 1 9 N OV 1 9 0 9 A 1 1 N OV 2 0 0 5 ) F U E U N I N F LU Y E N T E

E S C R I T O R , C O N S U LT O R D E G E S T I Ó N , Y S E D E S C R I B E C O M O " E C O L O G I S T A S O C I A L”

 Los gerentes pueden mejorar la toma dedecisiones
utilizando el enfoque de Drucker para una efi caz
toma de decisiones.
 Drucker abordaba las decisiones de negocios
preguntándose:
" ¿ Si tuviéramos que decidir ahora, escogeríamos los
negocios en los que estamos actualmente?
Y si no, ¿qué vamos a hacer al respecto?

"El primer paso en un crecimiento
estratégico, es decidir en qué ceder”
(Dr ucker, 1992).

EFICACIA EN LA TOMA DE
DECISIONES
1.Pregúntese si el escenario económico o
fi nanciero examinado es un evento de una
sola vez o un evento recurrente genérico.
2. Determine el propósito fi nal de la toma de
decisiones.
3. Comience con lo que es correcto y no con lo
que es aceptable (esto requiere hacer
compromisos potenciales), si va a hacer
concesiones es necesario determinar que
concesiones se pueden hacer.
4. Tome la decisión conun plan de acción efi caz.

PASO 1: PREGÚNTESE SI EL ESCENARIO
ECONÓMICO O FINANCIERO EXAMINADO ES
UN EVENTO DE UNA SOLA VEZ O UN EVENTO
RECURRENTE GENÉRICO
Un evento único o no repetitivo, requiere una
respuesta diferente a algo que es genérico y
recurrente.
Lo difi cultoso es para distinguir la diferencia
entre los dos.
Sin datos históricos, es muy difícil determinar
si es algo recurrente.PASO 2: DETERMINE EL PROPÓSITO
FINAL DE LA TOMA DE
DECISIONES.
Antes de considerar las opciones o enfoques
a la decisión, hay que tener claro el
propósito, las metas y los objetivos.
 ¿Por qué tomar esta decisión y que impacto
provocara esta decisión?

PA S O 3 : C O M I E N C E C O N LO Q U E E S C O R R E C T O Y N O C O N LO Q U E
E S A C E P TA B L E ( E S T O R E Q U I E R E H A C E R CO M P R O M I S O S
P O T E N C I A L E S ) , S I VA A H A C E R C O N C E S I O N E S E S N E C E S A R I O
D E T E R M I N A R Q U E C O N C E S I O N E S S E P U E D E N H A C E R.

Cada decisión requiere un cierto nivel de
compromiso.
La decisión debe establecer el nivel de
expectativas.
Comience siempre con el mejor escenario y
solo comprométase si es necesario.
Si empieza embrollado, esprácticamente
imposible regresar al mejor escenario.

PASO 4: TOME LA DECISIÓN CON
UN PLAN DE ACCIÓN EFICAZ.

El paso fi nal es quizás el más difícil.
 A menos que encontrar alguna manera de
divulgar su decisión, todo su trabajo fue en
superfi cial.

Proporcione
la
debida
atención
a
la
implementación de la decisión para asegurar
su éxito!

EL EJEMPLO DE INTEL
Cuando Andy Grove de Intel asumióel control en 1986
la compañía estaba perdiendo 173 millones de dólares
al
año.
Frente a esta crisis, Grove se hizo la pregunta: "Si la
Junta Directiva no me hubiera escogido internamente
sino a alguien de fuera, ¿cuál sería esa persona?
"(Tedlow,2006)
Y la respuesta vino directamente: él / ella iba a salir de
las memorias de PC, donde los Japoneses eran más
competitivos en precio. Y se movería... donde la
demanda estaba creciendo, y los japoneses seguían
ausentes e Intel podría crear un primer movimiento
que
le
daría
una
ventaja
irreversible:
los
microprocesadores.

EL EJEMPLO DE INTEL
As í Grove rechazo la c onst ruc c ión de una fá bric a m ás grande
(co mo muchos insistían). Debido a do s fa c to res : que los japo neses
t odavía dominan en el precio; y que Intel term inaría en unapelea
de perro s dent ro de una espira l nega tiva d e los prec io s.
El camin o era claro: evit ar c om pet ir en un jueg o de sum a nega tiva
c on un producto que se ha bía c onvert ido en un "c o m m od it y"
(recuerdo s)
y
moverse
ha c ia
la
“especializac ión”
(micropro cesadores), de la c ual Int el era m uy c apaz de s um inistra r
bien
y
con
una
dem a nda
en
pleno
crec im iento.
C uan do...