Toma De Decisiones

La toma de decisiones juiciosas
Escrito por: Noel M. Tichy y Warren G. Bennis










Este artículo incluye el texto completo del Harvard Business Review:
1 Reseña del Artículo
La idea en breve – la idea medular
La idea en práctica – lograr que la idea funcione

2 La Toma de Decisiones juiciosas10 Lecturas Adicionales
Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar una exploración más detallada de las ideas y aplicaciones del artículo.











La toma de decisiones juiciosas

La idea en breve

El juicio de un líder puede formar o separar una organización. Los mejores líderes toman un alto porcentaje de buenas decisiones en los momentosmás críticos (a quién contratar, qué estrategia implementar o cómo manejar una crisis).

Practicar el buen juicio no es fácil, pues el concepto es confuso: ¿el juicio es sentido común, instinto visceral o suerte?

Tichy y Bennis sostienen que el juicio no es ninguno de los anteriores, sino un proceso constituido por tres partes:

• Preparación: Encuadrar el asunto que requiere la toma de unadecisión juiciosa, asegurándose de que los miembros del equipo entienden la importancia de la decisión y aprovechando las ideas de los involucrados.
• La toma de decisión: Cómo se tomó la decisión y su explicación.
• Ejecución: Aplicar la decisión mientras aprendemos y realizamos ajustes a lo largo del proceso.

Cada fase es crucial y cada una ofrece un “círculo para volver a hacerlo”–oportunidades para corregir los pasos equivocados -. En la medida en que domines el proceso de hacer juicios, tomarás decisiones que garanticen un compromiso por obtener resultados.


La idea en práctica

Tichy y Bennis ofrecen estas directrices para manejar cada fase del proceso de juicio:


PREPARACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES JUICIOSAS

Delinea el contexto estratégico para hacer un juicio ypondera tus opciones dentro de ese contexto. Explicar a otros el contexto antes de tomar una decisión, incrementa la probabilidad de que la gente respalde un juicio.

 Por ejemplo:
Cuando Jeff Immelt tomó el puesto de CEO de General Electric, sabía que GE tendría que cambiar junto con el resto del mundo. Quería vincular el crecimiento de la compañía con la sustentabilidad y con la ciudadaníacorporativa global, activa y visible. La claridad en esta estrategia y los valores, lo llevaron a definir un modelo de negocios cuyos elementos clave enfatizaron la sustentabilidad, incluyendo la construcción de infraestructura para los países en vías de desarrollo, la creación de productos inofensivos para el medio ambiente e invirtiendo en asistencia médica.

LA TOMA DE DECISIÓN
Esta fasepuede ser tan rápida como cuando se enciende la luz, pero también requiere un “ciclo de reajustes” si dejas pendientes algunas cuestiones importantes durante la fase de preparación.

Ejemplo:
El marco de juicio del CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, era creer que los consumidores eran los involucrados más importantes. Identificó una importante baja en las ventas de productos para el cuidadodel bebé como una prueba del fracaso que tenía la compañía en satisfacer al consumidor. Las personas encargadas de esta categoría, los líderes de producción, no tenían relación alguna con el consumidor. Así pues, sin tomar en cuenta el know-how técnico, Lafley decidió buscar a un líder que los conectara con ellos. Independientemente del know-how técnico, eligió a alguien que no tuviera experienciaen el cuidado de bebés, pero que tuviera un deseo por entender las necesidades de los clientes.

Como Lafley no había buscado el consejo de su equipo de trabajo más destacado, se rebelaron. Aprovechó el “ciclo de reajustes”, invitó a su equipo a proponer otros candidatos y a plantear opiniones de manera seria. Cuando él les explicó su justificación, la resistencia desapareció.

EJECUCIÓN...