toma decision

Índice


1. Introducción

En todos los niveles y áreas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir, deben elegir entre dos o más alternativas.
Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las metas de sus organizaciones, dónde situar las fábricas, en qué nuevos mercados penetrar y qué productos o servicios ofrecer.
Los gerentes de nivel medio e inferior tomandecisiones sobre los calendarios de producción, problemas que surgen, aumentos de salario y castigos para los empleados. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes de una organización toman decisiones que afectan sus puestos y la organización en la que trabajan.
¿Cómo se toman estas decisiones? Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una “elección entre alternativas”,la idea es demasiado acotada. ¿Por qué? Porque la toma de decisiones es un proceso completo, no solo se trata del acto de escoger entre opciones. Incluso en algo tan sencillo como decidir dónde comer, uno hace más que escoger entre hamburguesas o pizza. Es cierto que uno no pasa mucho tiempo tomando una decisión sobre la comida, pero de cualquier manera se pasa por el proceso al elegir. ¿En quéconsiste el proceso de tomar decisiones?



Según Robbins & Coulter (2005), el proceso de toma de decisiones, incluye una serie de ocho etapas que comienza por identificar el problema y los criterios de decisión y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión.
2. Definición deEtapas

2.1 Etapa 1: Identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, mas específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. Tomemos el caso de Silvia, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser emprendedora en vez de volver a trabajar para una compañía. Por simplicidad, supongamos que Silvia noquiere comprar una pequeña empresa, sino que prefiere ver que franquicias se pueden obtener. Así tenemos un problema: hay disparidad entre el lugar en el que se encuentra Silvia ahora (desempleada) y el lugar en el que quiere estar (emprendedora y dueña de una franquicia). Tiene que tomar una decisión sobre cuál es la mejor franquicia para comprar.
Algo que no nos dice nuestro ejemplo es comoidentifican los gerentes los problemas. En la realidad, los problemas no vienen con un letrero luminoso en el que destelle “problema”. Si los representantes de ventas se quejan con su gerente de que sus computadoras no les sirven para hacer su trabajo, para el gerente es una señal de que tiene que hacer algo; pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes también deben tener el cuidado de noconfundir los problemas con sus señales. ¿Una caída de 5% en las ventas es un problema o es señal de los verdaderos problemas, como productos insatisfactorios, precios altos o mala publicidad?
Recuerde también que la identificación de los problemas es una actividad subjetiva. Lo que un gerente considera un problema otro no lo verá así. Mas aún, el gerente que por equivocación resuelve el problemaerróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada.
Como podemos ver, no es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender las tres características de los problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones.
Los gerentesse hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un problema.
Una discrepancia sin la presión para actuar, es un problema que puede posponerse. Para iniciar...