Toyota

ESTRATEGIA

Redes
de

aprendizaje
Asociarse con los proveedores para compartir conocimiento, a través
de redes organizadas, puede ser una fuente sustentable de ventaja competitiva.
Por Jeffrey H. Dyer y Nile W. Hatch
En síntesis
n el 2003, Toyota Motor
Corp. registró ganancias
mayores a la suma de las
utilidades de sus tres principales
competidoras. En el hipercompetitivo mundoactual, ¿cómo hizo para lograr ese resultado? Al tratar de
encontrar la respuesta, muchos investigadores pasaron por alto —o
no entendieron plenamente— la
importancia de las redes que permiten compartir el conocimiento.
Es verdad que la gestión del conocimiento se ha vuelto un tema candente. Pero ¿cómo aprenden las
empresas, y por qué algunas
aprenden más rápidamente que
otras? ¿El aprendizajetraspone
las fronteras de la organización?
Muchas compañías guardan
distancia de sus proveedores y socios de negocios, protegiendo celosamente su conocimiento interno. Toyota, en agudo contraste,
está muy cerca de ellos y promueve la transferencia de conocimiento mediante redes que facilitan el
intercambio de información. Al actuar así, Toyota los ayudó a reorganizar y perfeccionar sus opera-E

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n

Muchas compañías mantienen a
distancia a sus proveedores, en un
intento de proteger su conocimiento. Toyota, en cambio, promueve la
transferencia de conocimiento
mediante redes que facilitan el
intercambio de información.

n

Los autores sostienen que esa
estrategia explica la dinámica
capacidad de aprendizaje de Toyota, y que podría llegara ser la ventaja competitiva verdaderamente
sustentable de la compañía.

n

Sus principios también se aplican
a otros tipos de redes, y a cualquier
empresa que trate de mantenerse
a la vanguardia de sus competidores.

Jeffrey H. Dyer y Nile W. Hatch son profesores
de Estrategia en la Marriott School de la
Universidad Brigham Young, de Provo, Utah.
© 2004, Massachusetts Institute ofTechnology.
Todos los derechos reservados. Distribuido por
Tribune Media Services International.

Volumen 6 / Nº 6 / octubre-noviembre 2004

ciones, y los resultados que lograron fueron sorprendentes. Comparados con los proveedores de los
rivales de Toyota, la producción
por trabajador fue 14 por ciento
más alta, sus operaciones tuvieron
un 50 por ciento menos de defectos y trabajaron conun 25 por ciento menos de inventarios. Esas mejoras de sus proveedores le dieron
a Toyota una ventaja competitiva:
puede fijar precios sustancialmente más altos por la mejor calidad
de sus productos. Como dice Koichiro Noguchi, director de Toyota y
ex jefe de compras, “los proveedores son críticos para nuestro éxito.
Debemos ayudarlos a ser los mejores”.
Toyota no está sola. Cada vez
más,las empresas reconocen la
ventaja competitiva que proviene
de la manera en que trabajan con
sus socios de negocios. Hasta la
poderosa Microsoft depende de
firmas de todo el mundo que adaptan sus productos a las necesidades de mercados tan diversos como China, Chile o la República
Checa. En definitiva, la velocidad

Sanyú

de Microsoft para llegar al mercado, y hasta la calidad de susofertas en esos países, dependen directamente de la forma en que trabaja y comparte el conocimiento
con esas firmas. Para el fabricante de sistemas de computación
Dell Inc., los proveedores son la
sangre de su negocio, y compartir
el conocimiento con ellos es crucial para el éxito de la compañía.
Otras empresas, entre las que se
cuentan Boeing, Harley-Davidson
y Xilinx (fabricante desemiconductores con sede en San José,
California), también han compren-

¿Qué es lo que ha hecho Toyo-

ta? Para responder a esta pregunta
encaramos un estudio en profundidad de la empresa y sus proveedores, y descubrimos que Toyota ideó
una infraestructura y una variedad
de procesos interorganizacionales
con el fin de facilitar la transferencia
de conocimiento —tanto explícito
como tácito—...