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Choque de
Es el principal factor que hace fracasar procesos de fusión y Por J. Robert Carleton
Reproducido con permiso de la edición de noviembre de 1997 de Training Ma gazine. ©1997. Lakewood Publications, Minneapolis, MN. Todos los derechos re servados. Prohibida su venta. Innumerables estudios llamaron la atención acerca del peligro de subestimar las dificultades que surgen al tratar de unirdos culturas distintas. Entonces, ¿por qué las empresas siguen sorprendiéndose cuando los resultados de una fusión o adquisición no son los esperados? Tarde o temprano, los accionistas harán que alguien pague por ello. En sentido estricto, el proceso de análisis previo al momento de efectivizarse la compra de una compañía sólo incluye mediciones de índole financiera. Pero, según Carleton, noestán lejanos los días del “due diligence cultural”. En otras palabras, una suerte de auditoría de amplio alcance, cuyo propósito es detectar los riesgos de potenciales conflictos en cada una de las áreas en que puede dividirse la noción de cultura corporativa. El esfuerzo vale la pena porque permitirá contar con un plan que ayude a manejar las diferencias. Después de todo, además de millones dedólares, está en juego el destino de dos empresas. J. Robert Carleton es directivo de The Vector Group, consultora especializada en Management de Denver, con oficinas en San Francisco, Filadelfia y Londres. En medio del entusiasmo y las charlas sobre las maravillas de la “sinergia”, una empresa —a la que podríamos llamar Magos de la Sorpresa— desembolsará mucho dinero para ad quirir otra. Pero lassinergias prometidas no se materializarán y, uno o dos años después, las acciones de Magos de la Sorpresa se habrán derrumbado. La culpa recaerá en las “dificultades no previstas” de la adquisición. Parecería que Magos de la Sorpresa no puede “digerir” a su nuevo socio. Las dos empresas sufren un caso de “choque cultural”. En ese punto, un grupo de accionistas que ven desvanecerse sus inversionesdecidirá demandar al directo rio de Magos de la Sorpresa, acusando a sus miembros de negligencia e incompetencia en el ejercicio del due diligence; es decir, el proceso de análisis previo al momento de efectivizarse la adquisición. La responsabilidad fiduciaria de los directores de empresas que cotizan en Bolsa exige que lleven a cabo un apropiado due diligence cuando to man decisiones que pueden hacerimpacto en el valor de la compañía. Descuidar ese proceso se considera un acto de negligencia. Pero el juicio a Magos de la Sorpresa no versará sobre el due diligence en su habitual sentido financiero; los irritados accionistas alegarán que el directorio fue negligente porque el due diligence debió haber analizado, ade más de las finanzas, las culturas de las dos empresas. El pleito no tendrá quever con el
Volumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre 1998

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choque de culturas en sí mismo, ni con el hecho de que el proceso resultó más complicado de lo esperado. La demanda sostendrá que el directorio tuvo un comportamiento negligente porque, al aprobar la adquisición, no hizo nada para que Magos de la Sorpresa pudiera prever un choque cultural y, en consecuencia, tampoco desarrolló unplan para enfrentar la situación. Aunque tal vez no exista un precedente directo para el reclamo de que el directorio tenía la obligación moral de conducir una auditoría de “due diligence cultural”, el abogado de la parte demandante dirá que no hay disculpa alguna para esa omisión. El abogado de la defensa replicará que, si bien las fusiones, adquisiciones y alianzas pueden ser una vía alcrecimiento y al incremento de la ventaja competitiva, pocas han obtenido, en la práctica, los resultados previstos. Numerosos estudios indican que entre el 55 y el 77 por ciento de ellas no cumple con su propósito original. Por su parte, las revistas y diarios de negocios han reflejado la certeza de esas conclusiones. En 1995, Business Week revisó el comportamiento de las fusiones y adquisiciones de...