Toyota

Lorena Castillo
Toyota
En 1960 la gestión de Toyota se enfocaba en entregar la mejor calidad y beneficio en el proceso de producción.
En 1995 es el nombramiento de Hiroshi Okuda como nuevopresidente de la compañía, fue el artífice de una estrategia de crecimiento global ambicioso, conocida como la "visión 2005". Que consistía en aumentar rápidamente la cuota de mercado global de Toyota desde el7,3% al 10% al 2005, luego se fijó un nuevo objetivo del 15% al 2010. Toyota fue bien en su camino hacia el logro de ese objetivo (su cuota de mercado global alcanzó el 13% en 2008).
En 2003, AkioToyoda, presidente actual de Toyota (y nieto del fundador de la empresa) reconoce que el enfoque estratégico en el crecimiento había tomado prioridad sobre el enfoque tradicional de la compañía en lacalidad.
El objetivo de la cuota de mercado del 15% significó superar a GM como el líder de volumen global y la expansión de la producción a nuevas ubicaciones. También significó la contratación de unnúmero significativo de nuevos empleados, la contratación de nuevos proveedores no japoneses y la contratación de un gran número de ingenieros. Se debilitaron las relaciones con los proveedores.
Entre2002 y 2008, las instalaciones de fabricación aumentaron 37 a 53, y las ventas globales aumentaron un promedio de 9% anual. Esa expansión se tradujo en una vasta oportunidad de ajustar sus sistemas yprácticas para dar cabida a un crecimiento tan fuerte. No había políticas específicas que conservaban el enfoque tradicional de calidad. Muchos de los cambios eran sutiles, pero de forma acumulativa,tuvieron impactos negativos en la calidad.
Ejecutivos de Toyota tenían una serie de advertencias sobre el deterioro de su calidad pero fueron ignoradas. En enero del 2008, Chris Tinto, USvicepresidente de Toyota a cargo de los asuntos técnicos y reglamentarios, advirtió a los demás ejecutivos que los problemas de calidad se presentan en amortiguadores de gas trasera, rótulas, etc. A...