Trabajo: liderar el cambio
Páginas: 8 (1830 palabras)
Publicado: 29 de febrero de 2012
TEORIA ADMINISTRATIVA Y ORGANIZACIONAL
TRABAJO FINAL
Luis Fernando Carvajal Pareja
TÍTULO E INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO
Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación.
Kotter, John P. “Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación”. En: Harvard Business Review. Vol 89, No. 11, diciembre, 2011.
RESUMEN
“Los líderes que transforman con éxito asus empresas hacen correctamente ocho cosas (y las hacen en orden correcto)”
En la introducción del artículo se pone en contexto la necesidad de emprender una transformación en las organizaciones: “el objetivo básico ha sido el mismo: realizar cambios radicales en la forma como es dirigido el negocio para ayudar a enfrentar un entorno de negocios nuevo y más desafiante”. Y lo que se lee acontinuación será entonces la capitalización de las experiencias a través del ojo de autor y que son lecciones aprendidas de los intentos, afortunados o desafortunados de llevar a cabo transformaciones culturales en los ámbitos organizacionales. Para comenzar, el autor expresa algo que se podría llamar una voz de consuelo y dos voces de advertencia, para la primera escribe “(…) a menudo hasta lagente más competente comete al menos un error grave” refiriéndose a que en el rol de intervenir o renovar las organizacional se tiene poca experiencia, las de advertencia son: “Dar pasos apresurados sólo crea la ilusión de velocidad y nunca un produce resultado satisfactorio” en la que resalto la palabra “nunca” y una segunda advertencia, “(…) un error crítico en cualquiera de las fases puede tener unimpacto devastador” en la que consecuentemente resalto “devastador”.
En el desarrollo del contenido el autor comienza a describir cuales son las fases que menciona para tener éxito en la transformación en términos de errores, tal vez porque se trata de lecciones provenientes de la observación y no de un listado de consejos, claro está que en las siguientes páginas podremos encontrar el cuadrocon los ocho pasos y qué hacer para transformar su organización.
Error 1: No generar un sentido de urgencia lo suficiente mente grande.
El autor describe que las organizaciones descubren formas de comunicar información de los cambios de forma abierta y tajante, lo que es importante para comenzar a motivar la cooperación proactiva y aclara además que sin motivación, la gente no va a participar,pone evidencia que lo más complicado es sacar a la gente de sus zona de confort. Podría concluir de este primer “error” que lo primero y más complicado es “activar” la transformación, pero el autor plantea que para esto se puede hasta “fabricar una crisis” y asumir los riesgos que esto pueda traer. Si el 75% del equipo ejecutivo está convencido de que resulta imposible seguir con las cosas igualentonces, la urgencia está funcionando.
Error 2: No crear una coalición conductora suficientemente poderosa
La “coalición” se describe como el grupo de ejecutivos y de líderes que impulsen el desempeño de la transformación, la coalición es suficientemente poderosa formalmente pero con incluye personas que no pertenecen a la alta dirección, estas personas deben tener experticia y manejo de lainformación relevante del negocio y de las relaciones. Aunque la siguiente frase está entre líneas es la clave la coalición: “Si la jerarquía existente estuviera funcionando bien, una transformación no sería necesaria” dándole la importancia a la organización informal.
Error 3: Carecer de una visión
La visión proporciona el foco de la transformación y según dice el autor es importante que seaconstruida y razonada de forma colaborativa ya que será el hilo conductor de la transformación. Aclara además que la visión se diferencia de lo que a menudo se encuentra en las organizaciones como planes, políticas, directrices, programas, manuales que citan procedimientos y metas, lo que difiere de “una declaración clara y atractiva de hacía donde lleva todo esto”. El indicador de esta fase es: “si...
TRABAJO FINAL
Luis Fernando Carvajal Pareja
TÍTULO E INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO
Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación.
Kotter, John P. “Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación”. En: Harvard Business Review. Vol 89, No. 11, diciembre, 2011.
RESUMEN
“Los líderes que transforman con éxito asus empresas hacen correctamente ocho cosas (y las hacen en orden correcto)”
En la introducción del artículo se pone en contexto la necesidad de emprender una transformación en las organizaciones: “el objetivo básico ha sido el mismo: realizar cambios radicales en la forma como es dirigido el negocio para ayudar a enfrentar un entorno de negocios nuevo y más desafiante”. Y lo que se lee acontinuación será entonces la capitalización de las experiencias a través del ojo de autor y que son lecciones aprendidas de los intentos, afortunados o desafortunados de llevar a cabo transformaciones culturales en los ámbitos organizacionales. Para comenzar, el autor expresa algo que se podría llamar una voz de consuelo y dos voces de advertencia, para la primera escribe “(…) a menudo hasta lagente más competente comete al menos un error grave” refiriéndose a que en el rol de intervenir o renovar las organizacional se tiene poca experiencia, las de advertencia son: “Dar pasos apresurados sólo crea la ilusión de velocidad y nunca un produce resultado satisfactorio” en la que resalto la palabra “nunca” y una segunda advertencia, “(…) un error crítico en cualquiera de las fases puede tener unimpacto devastador” en la que consecuentemente resalto “devastador”.
En el desarrollo del contenido el autor comienza a describir cuales son las fases que menciona para tener éxito en la transformación en términos de errores, tal vez porque se trata de lecciones provenientes de la observación y no de un listado de consejos, claro está que en las siguientes páginas podremos encontrar el cuadrocon los ocho pasos y qué hacer para transformar su organización.
Error 1: No generar un sentido de urgencia lo suficiente mente grande.
El autor describe que las organizaciones descubren formas de comunicar información de los cambios de forma abierta y tajante, lo que es importante para comenzar a motivar la cooperación proactiva y aclara además que sin motivación, la gente no va a participar,pone evidencia que lo más complicado es sacar a la gente de sus zona de confort. Podría concluir de este primer “error” que lo primero y más complicado es “activar” la transformación, pero el autor plantea que para esto se puede hasta “fabricar una crisis” y asumir los riesgos que esto pueda traer. Si el 75% del equipo ejecutivo está convencido de que resulta imposible seguir con las cosas igualentonces, la urgencia está funcionando.
Error 2: No crear una coalición conductora suficientemente poderosa
La “coalición” se describe como el grupo de ejecutivos y de líderes que impulsen el desempeño de la transformación, la coalición es suficientemente poderosa formalmente pero con incluye personas que no pertenecen a la alta dirección, estas personas deben tener experticia y manejo de lainformación relevante del negocio y de las relaciones. Aunque la siguiente frase está entre líneas es la clave la coalición: “Si la jerarquía existente estuviera funcionando bien, una transformación no sería necesaria” dándole la importancia a la organización informal.
Error 3: Carecer de una visión
La visión proporciona el foco de la transformación y según dice el autor es importante que seaconstruida y razonada de forma colaborativa ya que será el hilo conductor de la transformación. Aclara además que la visión se diferencia de lo que a menudo se encuentra en las organizaciones como planes, políticas, directrices, programas, manuales que citan procedimientos y metas, lo que difiere de “una declaración clara y atractiva de hacía donde lleva todo esto”. El indicador de esta fase es: “si...
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