TRABAJOS DE MAESTRIA
Páginas: 22 (5401 palabras)
Publicado: 5 de octubre de 2013
Fernanda Cohen
Octubre 2007
|
Harvard Business Review 1
Un método semiestructurado puede generar
grandes ideas incluso en entornos conocidos,
y funciona mejor que el brainstorming libre
o el análisis cuantitativo riguroso.
El pensamiento
innovador
surgido de un
patrón
convencional
por Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Clifford y Renée Dye
I
magine que le pidiéramosgenerar una idea para un negocio nuevo en los próximos
20 minutos. La tarea es tan amplia y vaga que usted probablemente se sentiría incapaz de hacerla. A menudo hemos visto que ante un desafío tan amorfo la gente
se rinde sin antes hacer un real esfuerzo.
No obstante, hagamos una pregunta más precisa: ¿Qué tienen en común
los patines Rollerblade, los helados Häagen-Dazs y la película deSpider-Man?
La respuesta es que todos se basan en el mismo concepto de negocios. En cada
caso, una empresa ha tomado algo que les encanta a los niños y lo ha reproducido en una forma extrema y más costosa para los adultos. La misma noción
ha generado más de 25 nuevas categorías de producto, incluyendo caramelos
gourmet, campamentos de fantasía de béisbol, zapatillas para deporte de US$
200,castillos de arena de seis metros de alto para fiestas corporativas, paintball,
turismo espacial y artículos de colección de Disney. Ahora que ha visto esto,
tenemos la certeza de que usted podría pensar en cómo reproducir algo que
durante su infancia fue emocionalmente poderoso en un producto o servicio
costoso para adultos. Eso se debe a que hemos realizado este ejercicio como
calentamiento paranuestros talleres con cientos de ejecutivos y ellos siempre
han generado ideas interesantes.
¿Qué hicimos exactamente y por qué funcionó? Al buscar ideas innovadoras,
Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
no le pedimos que pensara fuera del patrón común. Tampoco le
pedimos que pensara más profundamentesiguiendo su patrón
usual. Le proporcionamos un nuevo patrón y le pedimos que
pensara de acuerdo con su estructura.
La mayoría de los ejecutivos y profesionales es muy capaz de
pensar eficazmente siguiendo un determinado patrón. Constantemente viven con limitaciones y automáticamente exploran alternativas, combinaciones y variaciones en su limitado espacio.
Hemos descubierto que si se limitasistemáticamente el alcance
del pensamiento de las personas (aunque no demasiado), éstas
tienen gran capacidad para examinar plenamente las posibilidades y regularmente pueden generar muchas buenas ideas y,
ocasionalmente, algunas brillantes. Para fijar las limitaciones
adecuadas es necesario hacer las preguntas adecuadas: aquellas
que crean patrones que sean útiles, pero diferentes de los patronesdentro de los cuales piensan actualmente sus ejecutivos.
Hace diez años, como parte de un proyecto más grande
para el área de estrategia de McKinsey, dirigimos a un equipo
de consultores que desarrolló un enfoque de ese tipo para el
brainstorming. Éste implica plantear preguntas concretas y
organizar el proceso para responder estas preguntas. Desde
aquel entonces, hemos empleado exitosamenteeste método
con más de 150 clientes dedicados a una amplia gama de actividades que van desde grandes innovaciones de productos
y cambios que moldean a industrias completas hasta simples
mejoras de procesos. Nuestra técnica ayudó a una empresa
de bienes de consumo a identificar una oportunidad de mercado para una bebida fría que captó 20% del mercado en los
seis meses que siguieron a sulanzamiento. Una empresa de
medios impresos lo usó para generar formas de triplicar su
penetración en el mercado hispano. Un fabricante de tubos
plásticos descubrió una oportunidad de reducir de inmediato
sus costos en 75%. Un banco regional generó un proceso que
duplicó con creces la productividad de las sucursales que participaron en el plan piloto. Incluso aquéllos cuya responsabilidad es ser...
Octubre 2007
|
Harvard Business Review 1
Un método semiestructurado puede generar
grandes ideas incluso en entornos conocidos,
y funciona mejor que el brainstorming libre
o el análisis cuantitativo riguroso.
El pensamiento
innovador
surgido de un
patrón
convencional
por Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Clifford y Renée Dye
I
magine que le pidiéramosgenerar una idea para un negocio nuevo en los próximos
20 minutos. La tarea es tan amplia y vaga que usted probablemente se sentiría incapaz de hacerla. A menudo hemos visto que ante un desafío tan amorfo la gente
se rinde sin antes hacer un real esfuerzo.
No obstante, hagamos una pregunta más precisa: ¿Qué tienen en común
los patines Rollerblade, los helados Häagen-Dazs y la película deSpider-Man?
La respuesta es que todos se basan en el mismo concepto de negocios. En cada
caso, una empresa ha tomado algo que les encanta a los niños y lo ha reproducido en una forma extrema y más costosa para los adultos. La misma noción
ha generado más de 25 nuevas categorías de producto, incluyendo caramelos
gourmet, campamentos de fantasía de béisbol, zapatillas para deporte de US$
200,castillos de arena de seis metros de alto para fiestas corporativas, paintball,
turismo espacial y artículos de colección de Disney. Ahora que ha visto esto,
tenemos la certeza de que usted podría pensar en cómo reproducir algo que
durante su infancia fue emocionalmente poderoso en un producto o servicio
costoso para adultos. Eso se debe a que hemos realizado este ejercicio como
calentamiento paranuestros talleres con cientos de ejecutivos y ellos siempre
han generado ideas interesantes.
¿Qué hicimos exactamente y por qué funcionó? Al buscar ideas innovadoras,
Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
no le pedimos que pensara fuera del patrón común. Tampoco le
pedimos que pensara más profundamentesiguiendo su patrón
usual. Le proporcionamos un nuevo patrón y le pedimos que
pensara de acuerdo con su estructura.
La mayoría de los ejecutivos y profesionales es muy capaz de
pensar eficazmente siguiendo un determinado patrón. Constantemente viven con limitaciones y automáticamente exploran alternativas, combinaciones y variaciones en su limitado espacio.
Hemos descubierto que si se limitasistemáticamente el alcance
del pensamiento de las personas (aunque no demasiado), éstas
tienen gran capacidad para examinar plenamente las posibilidades y regularmente pueden generar muchas buenas ideas y,
ocasionalmente, algunas brillantes. Para fijar las limitaciones
adecuadas es necesario hacer las preguntas adecuadas: aquellas
que crean patrones que sean útiles, pero diferentes de los patronesdentro de los cuales piensan actualmente sus ejecutivos.
Hace diez años, como parte de un proyecto más grande
para el área de estrategia de McKinsey, dirigimos a un equipo
de consultores que desarrolló un enfoque de ese tipo para el
brainstorming. Éste implica plantear preguntas concretas y
organizar el proceso para responder estas preguntas. Desde
aquel entonces, hemos empleado exitosamenteeste método
con más de 150 clientes dedicados a una amplia gama de actividades que van desde grandes innovaciones de productos
y cambios que moldean a industrias completas hasta simples
mejoras de procesos. Nuestra técnica ayudó a una empresa
de bienes de consumo a identificar una oportunidad de mercado para una bebida fría que captó 20% del mercado en los
seis meses que siguieron a sulanzamiento. Una empresa de
medios impresos lo usó para generar formas de triplicar su
penetración en el mercado hispano. Un fabricante de tubos
plásticos descubrió una oportunidad de reducir de inmediato
sus costos en 75%. Un banco regional generó un proceso que
duplicó con creces la productividad de las sucursales que participaron en el plan piloto. Incluso aquéllos cuya responsabilidad es ser...
Leer documento completo
Regístrate para leer el documento completo.