trabajos

Estrategias eficaces
de remuneración
Las organizaciones deben redefinir sus programas de
recompensas para diseñar herramientas importantes,
por Alex Paine
¿Es equitativa la política de remuneración de su empresa? Esta pregunta
es la que hoy deberían formularse todas las empresas para alcanzar mayor productividad, fomentar un fuerte compromiso de parte de los empleados y una revalorizaciónde los accionistas de manera de conseguir
los objetivos de la compañía.
El autor del siguiente artículo, Alex Paine, director de RPC Consulting
que ha asesorado sobre estrategias de remuneración a más del 60% de
las mejores empresas australianas, explica por qué el costo de las recompensas es considerable pero fundamental, ya que éstas son una de
las herramientas empresariales más importantescapaces de reunir los
mejores elementos de la negociación empresarial.
Es tiempo de rever la estructura existente para proveer un sistema flexible que beneficie a empleados y empleadores, y refleje además las necesidades de la compañía.

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Todos los empleadores tienen la necesidad común de tener una matriz
de remuneraciones y recompensas
que refleje la filosofía de la compañía,
fomenteel compromiso de los empleados y sea equitativa.
El aplanamiento de la estructura de
gestión tradicional redujo la brecha
entre ejecutivos y personal a sueldo y
otorgó mayor importancia a la forma
de remunerar a los individuos dentro
de una organización.
Los Acuerdos de Negociaciones Empresariales urgen por un sistema de
remuneración más flexible que incluya algunos de los beneficios antesconsiderados como “sólo para ejecutivos”, en un momento en el que parecería que la modificación de la legislación del Impuesto a los Beneficios
Complementarios (FBT) realizada en
abril de 1994 frustró la efectividad de
una amplia gama de beneficios.
Es verdad que los cambios al FBT aún

causan problemas a las organizaciones cuya política de remuneraciones
está centrada en los impuestossobre
las ventas de las edificaciones, como
los pagos hipotecarios y las cuotas escolares. También es cierto que donde
los empleadores diseñaron una matriz de recompensas y remuneraciones que refleja los objetivos de la
compañía y no se interesaron en demasía por los beneficios de los “impuestos sobre las ventas de las edificaciones”, la transición de antes de abril
de 1994 a después de abrilde 1994
presentó escasas dificultades.
En un entorno económico que incluye baja inflación y mayor competencia e inseguridad respecto de los
costos de capital futuros, se le da
mayor importancia a asegurar una
rentabilidad óptima para cada dólar
invertido. Las políticas de recompensas y remuneraciones deberían
considerarse como una herramienta
Gestión 7/ enero-febrero 1997

empresarialcapaz de reunir los mejores elementos de la negociación
empresarial, productividad, compromiso de los empleados y revalorización de los accionistas de manera
de alcanzar los objetivos estratégicos
de la compañía.
Las estructuras tradicionales de recompensas y remuneraciones solían
ser el resultado de una acumulación
de actividades que incluían cambios
en la legislación, cambios en los premios,reacción frente a presiones competitivas y elementos de la filosofía
empresarial. La combinación resultante puede ser cara en términos administrativos y producir resultados inferiores a los esperados, para señalar
que, en ocasiones, parece demasiado
difícil y origina el cuestionamiento
“¿por qué no volver al efectivo?”.
La respuesta a este interrogante es
clara cuando se observa la cantidadde organizaciones, de todos los tamaños, que sacan ventaja de los “mejores” métodos industriales y redefinen
sus estrategias de recompensas y remuneraciones para complementar la
filosofía de la compañía.
En la Tabla 1 se muestra una matriz
de recompensas que puede servir como guía para el desar rollo de la política empresarial.
Sin tener en cuenta si requieren
cambios mínimos o si se...