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Muchas empresas se han convertido en buenos en la gestión de costes y el dominio de las eficiencias de fabricación. Los movimientos de TQM y Six Sigma han ocupado de ello . Pero la disciplina tantas veces llevado al lado de los costos de la ecuación de negocios es mucho menos común en el lado de los ingresos . Como resultado , muchas empresas siguen fugas de efectivo de la línea superior.
Eneste artículo, describimos cómo un fabricante mundial de equipos industriales, que llamaremos Acme Incorporated, aplicó Six Sigma rigor a su proceso de fijación de precios para una línea de productos con gran efecto . Acme cumplió con su objetivo de aumentar los ingresos anuales por $ 500.000 en menos de tres meses . Cuando Acme posteriormente elevó los precios de lista en todos los ámbitos , lacompañía cosechó el valor total del aumento de esta línea de productos , pero mucho menos en otros. Y en sólo seis meses , los incrementos anuales de ingresos alcanzaron un sorprendente $ 5.8 millones para esta línea de productos solo, todo lo cual fue directamente a la línea de fondo también.

No sólo las reformas surgen las fugas de ingresos, sino que también eliminan gran parte de la fricciónorganizacional que había acosado largo proceso de fijación de precios de la empresa, dejando claro que tenía autoridad sobre el que las decisiones de fijación de precios. La incertidumbre sobre la política de precios (o más bien la aparición de la misma) puede ayudar a los vendedores en sus negociaciones con los clientes, pero sí una empresa no es bueno para su propio pueblo debe ser confundida y enconflicto en ese aspecto.
En la cumbre, que la tensión era evidente. Por un lado, los representantes de ventas de Acme vieron su misión como objetivo declarado mercado de la construcción reparto de la alta dirección. Estar cerca del cliente, sentían que sabían lo que era el mejor precio. Vieron los gerentes de fijación de precios y analistas como una obstrucción, fuera de la realidad y demasiadolentos para responder a los cambios hechos en el suelo. Ellos solían eludir los controles y comprobaciones necesarias sobre los precios facturados, lo que podría erosionar los márgenes de beneficio de la empresa.
Por su parte, los analistas de precios veían a sí mismos como los guardianes de la rentabilidad de Acme, proporcionando análisis de precios esencial y, en su opinión, plazos de entrega delas aprobaciones. Como veremos, el proyecto Seis Sigma generó pruebas contundentes que redujo significativamente la tensión en esta incómoda relación ventas-precios, que llegó a ser menos influenciado por instinto o emoción.

El problema
El detonante para el proyecto fue un cambio en las condiciones del mercado, lo que puso Acme bajo considerable presión de precios. El precio de los dos principalesmaterias primas, acero y petróleo, ha aumentado de forma rápida y fuertemente, amenazando con infligir una proyección de $ 20 millones en costos incrementales anuales no planificadas en la empresa. Algunos de sus proveedores de acero incluso habían negado a cumplir los contratos existentes. En general, los costes medios se habían duplicado en el espacio de unos pocos meses.
La empresa no tuvo másremedio que subir los precios de lista. Pero por cuánto? Subir los precios demasiado, y Acme se puso a perder clientes a los rivales. Subir los precios demasiado poco, y no valdría la pena el esfuerzo para anunciar e implementar el cambio. Por otra parte, la cumbre no podía estar seguro de si un aumento nominal de los precios de catálogo siquiera golpear la línea de fondo. Los procesos de fijaciónde precios de la organización hacen que sea difícil controlar el precio que fue efectivamente facturado.
Productos miríada de Acme podrían cada configurar de muchas maneras, de acuerdo a las necesidades de los clientes, y la compañía publican los precios de lista para cada configuración posible. Pero cada venta entonces tenía su propio descuento aprobados individualmente y por lo tanto su...