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Putting Strategy into Practice
Celebrating a “must-read” concept, based on data from thousands of companies: Information flow and decision rights are integral parts of the strategic process.
by Thomas A. Stewart
Note: This article refers to the HBR anthology Must-Reads on Strategy, which includes “The Secrets to Successful Strategy Execution” (beginning on page 81). Click here for a freedownload of the book (PDF), available until June 15, 2010.
De todas las falsas distinciones que se le dan al pensamiento de mercadeo, liderazgo contra mercadeo, crecimiento contra ganancia, corto plazo contra largo plazo. Lo más difícil es la organización de la estrategia (A dónde la compañía quiere ir) de la ejecución (Llegar). La estrategia sin ejecución son ilusiones inexistentes. Que hay debueno en un oceano perfecto donde no se puede nadir? La ejecución sin estrategia no tiene sentido sentido y hasta peligrosa. Donde está la ganancia hacienda las cosas malas de Buena forma
Peor aún, la separación de la estrategia y la ejecución permite a ambos separarse, significa que nadie es responsable por los malos resultados. Los estrategas pueden afirmar que no hay nada malo con el plancorporativo, "esos payasos no podían ejecutarlo." Los encargados de la ejecución, por su parte, pueden acusar a la estrategia de ser poco práctico. O pueden dedicar sus vidas a las pequeñas victorias tácticas que hicieron "el hombre del traje gris de franela" un caso triste, de verdad. La estrategia y la ejecución son las manos izquierdas y derechas del mismo cuerpo organizacional: Deben vigilarse unos aotros.
Así que tenían razón todos los editores de la “Harvard Business Review (HBR)” tenían la razón, en la elaboración de una nueva colección de sus 10 artículos más significativos en la estrategia (lectura obligada sobre la estrategia, [Harvard Business Press, 2009]), decidió dedicar la mitad de la volumen de artículos acerca de la ejecución. Liderando este grupo fue un artículo que encargócuando era el editor de HBR: "Los secretos de ejecución de la estrategia exitosa", por Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Poderes, publicado por primera vez en 2008. Es un gran honor para los autores que se incluirán en la compañía de Michael Porter, Jim Collins y Jerry Porras, Christensen Clayton y W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Y se está celebrando con su firma, Booz & Company (quepublica strategy + business, y donde ahora trabajo como jefe de mercadotecnia y conocimiento).
Pero el artículo también es digno de celebrarse en general - porque es un presagio del cierre de esa brecha falsa entre estrategia y ejecución, y de una nueva comprensión de la función de las capacidades en la conducción de la estrategia.
The Missing Link: Data
Cuando dirigía HBR, en el equipo editorial devez en cuando hablamos de nuestra frustración, de que no había habido una muy buena gran idea en la estrategia durante 20 años. Tratamos de llenar el vacío mediante la publicación de una gran cantidad de material sobre la ejecución. Pero fue a menudo estrecho, y aunque el mundo había cambiado rápidamente, las herramientas de toma de sentido a disposición de los tomadores de decisiones ejecutivasno se amplió mucho. Mucho de esto es brillante e importante, pero nada establece el corazón acelerado con una verdadera nueva gran idea o un dominio de reciente apertura del conocimiento.
El problema era la ignorancia - o, más precisamente, una reducción progresiva de la disponibilidad de datos relevantes para la estrategia corporativa. Como Walter Kiechel escribe en su excelente Los Señores dela Estrategia: La Historia Secreta del Mundo Intelectual Corporativa (Harvard Business Press, 2010), la estrategia tal como la conocemos hoy surgió en la década de 1970 y 80, cuando un puñado de consultores y académicos desenterrado y rigurosamente analizado los datos sobre los costos, los clientes y la competencia que las empresas simplemente no se había estudiado antes. Antes de eso, como...