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The Fall and Rise of Strategic Planning?
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Publicado porismaelperezmo
Planeaci�n Estrat�gica
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LA1.3 ISMAEL P�REZ

The Fall and Rise of Strategic Planning? Henry Mintzberg
La planificaci�n estrat�gica no es pensamiento estrat�gico. La planificaci�n estrat�gica como se ha venido practicando ha sidorealmente una programaci�n estrat�gica, laarticulaci�n y elaboraci�n de estrategias o visiones que ya existen. Cuando lascompa��as comprenden la diferencia entre planificaci�n y pensamiento estrat�gico, pueden retornar a lo que debe ser elproceso de elaborar estrategias: capturar lo que el dirigente aprende de todas las fuentes posibles y sintetizar entonces eseaprendizaje en una visi�n de la direcci�n que debe seguir el negocio. Losplanificadores deben contribuir a elaborar estrategias.Deben suministrar los an�lisis formales o los datos �duros�. Que necesita el pensamiento estrat�gico. Deben actuar comocatalizadores que apoyan la elaboraci�n de la estrategia y pueden ser programadores de estrategia para llevar a cabo la visi�n.La planificaci�n siempre ha sido acerca de an�lisis, sobre dividir una meta o conjunto de intenciones enpasos, formalizar lospasos de manera que puedan ser implementados casi autom�ticamente, y articular las consecuencias anticipadas o resultadosde cada paso. El pensamiento estrat�gico, por el contrario es acerca de la s�ntesis. Implica intuici�n y creatividad.
Los escollos de la planificaci�n.
El problema es que la planificaci�n representa un estilo de direcci�n calculador, no un estilocomprometedor. Los dirigentes conestilo comprometedor, comprometen a la gente en el viaje. Liderean de una forma tal que cada persona en el viaje ayuda aconformar su rumbo. Aquellos con estilo calculador fijan un destino y calculan lo que debe hacer el grupo para llegar all�, sinpreocuparse por las preferencias de los miembros. Las estrategias calculadas no tienen valor por si mismas, ganan valor s�locuando lagente comprometida le infunde energ�a.
Las Falacias de la Planificaci�n Estrat�gica.
La planificaci�n estrat�gica la gran falacia es esta: dado que el an�lisis abarca la s�ntesis, la planificaci�n estrat�gica es hacer estrategias. La predicci�n es posible, los estrategas pueden separarse de los sujetos de sus estrategias y, sobre todo, que elproceso de elaboraci�n de estrategias puedeformalizarse.
La Falacia de la Predicci�n.
Mientras ciertos patrones repetitivos, tales como estaciones del a�o, pueden ser predecibles, el pron�stico de lasdiscontinuidades, tales como la innovaci�n tecnol�gica o el aumento del precio, es virtualmente imposible.
La Falacia de la Separaci�n.
Mediante los sistemas administrativos que se hacen posibles la planificaci�n y las pol�ticas, porque lossistemas capturanconocimiento acerca de la tarea. Por lo tanto, la verdadera direcci�n por excepci�n, y la verdadera direcci�n de pol�tica sonahora posibles, solamente porque la direcci�n no est� totalmente inmersa de los detalles de la tarea en si. Si el sistema hace laactividad de pensar, entonces las estrategias deben separarse de las operaciones, la formulaci�n de la implementaci�n, lospensadores delos que hacen, y por lo tanto, los estregas de los objetos de sus estrategias.Los mensajes de Taylor: Los procesos de trabajo deben ser completamente comprendidos antes de que puedan ser formalmente programados.
La Falacia de la Formalizaci�n.
Los sistemas formales pueden manejar ciertamente m�s informaci�n, al menos la informaci�n dura. Pero nunca podr�ninteriorizarlo, comprenderlo ysintetizarlo. Los procedimientos formales nunca ser�n capaces de predecir las discontinuidades,informar a los dirigentes que est�n separados, o crean estrategias noveles.
Planificaci�n, Planes y Planificadores.
Los planificadores carecen de la autoridad de los dirigentes para hacer compromisos y m�s importante, el acceso a losdirigentes a la informaci�n blanda decisiva para la elaboraci�n de la...