traducción

Cuando la Organización Gallup aplicó los principios Six Sigma
los grupos de ventas y servicios de varias compañías, aprendió
cuánta variación existe entre el rendimiento de grupos de
trabajo aparentemente similares. Gestionando esa variabilidad
se puede aumentar el rendimiento global en órdenes de
magnitud y se puede crear un crecimiento orgánico.

Gestiona tu sigma humana
Por John H.Fleming, Curt Coffman, y James K. Harter

La “calidad” es fácil medirla y gestionarla en algunos
contextos, y extremadamente difícil en otros. Los
empresarios tienen una buena idea de cómo juzgar
los procesos de fabricación que producen un llamativo
dispositivo portátil, por ejemplo.
Pero, ¿qué pasa con los intentos de los empleados de
venta para vender el dispositivo? ¿O los esfuerzos delos empleados del centro de llamados para ayudar al
cliente a navegar por sus excentricidades?
Las empresas no son especialmente buenas en la
medición y gestión de la calidad de esos procesos —
o, de hecho, de la mayor parte del trabajo realizado
por las empresas no manufactureras y sus unidades.
La organización de alto desempeño
Sin embargo, es esencial que las organizaciones aprendan amedir y gestionar
la calidad en todo tipo de entornos de negocios. En el rubro de la manufactura, el
valor se crea en la planta de la fábrica. En las organizaciones de ventas y
servicios, y en muchas empresas de servicios profesionales, el valor es creado
cuando un empleado interactúa con un cliente. En efecto, el encuentro empleadocliente es la planta de la fábrica de ventas y servicios. Si estasorganizaciones van
a lograr significativas mejoras operacionales y financieras, el encuentro empleadocliente debe gestionarse con gran cuidado.
Las metodologías de mejora de calidad como Six Sigma son extremadamente
útiles en contextos de fabricación, donde los ingredientes con propiedades
predecibles son combinados en repetidas ocasiones del mismo modo, pero son
menos útiles cuando se tratadel contacto empleado-cliente, con sus volátiles
dimensiones humanas. Para abordar este problema de ajuste, hemos desarrollado
un enfoque de mejora de calidad que nosotros llamamos Sigma Humano. Como el
Six Sigma, el Sigma Humano se enfoca en reducir la variabilidad y mejorar el
rendimiento. Pero mientras el Six Sigma se aplica a los procesos, sistemas y
calidad de la producción, nuestroenfoque observa la calidad del encuentro
empleado-cliente, tejiendo juntos un método consistente para su evaluación y un
proceso de disciplina para gestionarla y mejorarla.

A medida que desarrollamos nuestro pensamiento sobre el Sigma Humano,
llegamos a varios principios básicos para medir y gestionar las interacciones entre
empleados y clientes:
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Es importante no pensar comoun economista o un ingeniero cuando se
evalúa la interacción empleado-cliente. Resulta que las emociones informan
el juicio y comportamiento de ambas partes mejor que como la racionalidad
lo hace.
El encuentro empleado-cliente debe ser medido y gestionado localmente,
porque hay una enorme variaciones en la calidad a nivel de trabajo en
equipo e individual.
Es posible llegar a una solamedida de la eficacia para el encuentro
empleado-cliente: esta medida tiene una alta correlación con el
desempeño financiero.
Para mejorar la calidad de la interacción empleado-cliente, las
organizaciones deben llevarlas tanto a corto plazo, intervenciones
transaccionales (como un entrenado), como a largo plazo, algunas
transformacionales (como un cambio en los procesos para contratar ypromover). Además, la estructura organizacional de la compañía a menudo
de ser ajustada para que el contacto empleado-cliente sea gestionado
holísticamente (integración total frente a un concepto o situación).

El Sigma Humano surgió de una investigación de varios años, basada en la
iniciativa para diseñar un mapa del terreno del encuentro empleado-cliente.
Identificamos maneras de medir la...