Trato A La Burocracia

El porqué de la burocracia[1]




A varios kilómetros de una ciudad de tamaño medio situada cerca de uno de los Grandes Lagos había una fábrica que extraía yeso de piedra, lo trituraba, lo mezclaba con elementos ligantes y espumantes, lo extendía sobre una gran hoja de papel, lo recubría con otra hoja, lo dejaba reposar un poco, lo troceaba en grandes sandwiches no comestibles y, acontinuación, los ponía a secar. El material resultante se vendía como cartón de yeso, utilizado para aislar y dividir las habitaciones de los edificios. Fábricas como ésta abundaban en el país, siendo, como ésta, propiedad de la Sociedad General del Cartón Piedra (se trata de un seudónimo). Alvin Gouldner describe en su libro, Patterns of Industrial Bureaucracy, tanto la fábrica como las comunidadescircundantes tal como se encontraban en 1950[2].
Los pueblos que rodeaban la fábrica eran pequeños y habían sido construidos hacía un siglo más o menos. En general, la gente de la zona se conocía bien entre sí pero miraban a los foráneos con considerable recelo. Llevaban una vida pacífica, de tipo casi rural, con predominio de la agricultura, la caza y la pesca. Se caracterizaban por sus puntos devista conservadores, y eran remilgados en sus comportamientos, y, según uno de ellos, «gazmoños, religiosos, temerosos de Dios y antisemitas[3]».
La fábrica de cartón piedra encajaba bien en el estilo de vida de la zona. La mayoría de los varones trabajaban en ella, y unos 225, incluidos los mineros, habían trabajado allí durante muchos años. Se llevaban bien en el trabajo y, fuera de él, sevisitaban en los caseríos colindantes. Muy probablemente en tomo a la mitad de los trabajadores estaban relacionados con otros trabajadores de la fábrica. El jefe de personal encargado de la selección y el despido de las personas indicaba que era bueno conocer algo sobre un posible trabajador preguntándole a otras personas de la fábrica o de la comunidad sobre él y sobre su familia. No quería empleadoshostiles o problemáticos. Prefería también a los muchachos del campo a los de la ciudad, ya que, según él, aquellos trabajaban más duro y se sentían más orgullosos de su trabajo. El jefe de personal recurría a muy pocas reglas más Sin embargo, para otras personas de la fábrica, esta no resultaba tan satisfactoria. Alguien que buscara trabajo no lo encontraba tan fácilmente si no era muy conocido,no tenía parientes en la fábrica o no daba el nivel exigido por el jefe de personal, que, obviamente, tenía poco que ver con la capacidad para desarrollar el trabajo. Los clientes se encontraban con unas entregas erráticas. Podrían haber sospechado que si todas las fábricas eran gestionadas de la misma manera estarían pagando una sobretasa para cubrir los materiales robados, las reparacionesgratuitas y la negligencia generalizada. Los directivos de la sede central de la compañía, confrontados con la competitividad de la posguerra tanto por parte de otras compañías como de los productos sustitutivos estaban, según parece, cada vez más preocupados.
Cuando murió el director de la fábrica («Viejo Perro» se le llamaba en términos cariñosos), la oficina central envió otro gerente agresivocon el mandato deponer orden: aumentar la productividad y disminuir los costes. De acuerdo con el relato de Gouldner, este hombre no brillaba precisamente por su tacto y clarividencia, por más que, desde otro punto de vista, fuera eficiente. Se enfrentó contundentemente y acumuló muchos rencores. Resucitó normas aletargadas, estableció otras nuevas, quitó al jefe de personal y se trajo a otro queaplicaba principios «universalistas» -lo único que contaba era la capacidad de la persona para desarrollar su trabajo-. El nuevo gerente «burocratizó» con éxito la mina a cielo abierto. (Se mostró, por otra parte, incapaz de burocratizar la mina, que era más peligrosa, dado que había demasiada incertidumbre e imposibilidad de predicción en el trabajo, por lo que la labor en equipo resultaba...