Tres Niveles de la Planificacion

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LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO FORMAL
“Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme lasmanos.”
"Estaba en una cama abrigada, y de pronto formo parte de un plan."
Woody Allen
en Shadows and Fog (Sombras y niebla)
E
n los años '70 se publicaron miles de artículos, tanto en las revistas académicas como en laprensa de negocios popular, donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica “formal. En cierto sentido, esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista, para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. Los mensajes centrales de la escuela de planificacióncoincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management, los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento, instrucción y análisis formales, muchas cifras. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal.La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. En realidad, la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño; su libro más influyente, Corporate Strategy (Estrategia corporativa), de H. Igor Ansoff, fue publicado, como el del grupo de Harvard, en 1965. Pero este libro corrió una suertebastante distinta. Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del managementestratégico, existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. Hoy, aunque sigue presente, proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. El problema fue que, cuantitativamente, esta de planificación estratégica aumentó en forma notable, perocualitativamente apenas si se modificó. En general, repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas, tomadas de la escuela de diseño. Cuando no propagabanestos conceptos, los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de lasorganizaciones con la planificación como una especie de imperativo, o bien sobre los "escollos"que les impedían planificar (fundamentalmente, noprestarle la atención que merecía).Para muchos de estos autores, la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia, sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros. Al mismo tiempo, no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. Peter Lorange, que intentó "examinarlasinvestigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226), citó menos de treinta estudios, muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. Los pocos trabajos serios que existieron, raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela.
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Este capítulo empieza conun análisis del modelo básico de planificación estratégica, y luegoresume las principales premisas de la escuela de planificación. Después de examinar algunos desus desarrollos más recientes, presentamos nuestra crítica, seguida por una evaluación delcontexto y las contribuciones de esta escuela.
El modelo básico de planificación estratégica
Existen cientos de modelos de este tipo. Cada librosobre el tema posee uno, así como cadaconsultoría y “boutique de estrategias". Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA, dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de éstascon muchos listados y técnicas, y brindar especial atención fijación de objetivos primero, y a laelaboración de presupuestos y planes operativos al final. Naturalmente,...